Con algo más de 30 años de experiencia en la industria turística, no puedo ocultar mi especial interés por el sector de los viajes de negocio, donde empecé mi andadura en Viajes Ecuador, cuando ésta period una de las principales empresas de la industria en España.
Hace unas semanas me invitaron como ponente en la reunión anual de AEGVE (asociación de gestores de viajes de empresa), donde me pidieron que ofreciera a los journey managers mi visión de cómo sería su función en el futuro.
En los momentos iniciales del encuentro tuve la fortuna de departir con muchos journey managers de las empresas más importantes de España, a los que conozco desde hace tiempo, y una de ellas me decía, “Angel, es que cómo ha cambiado esto de los viajes de negocio” y yo le respondía “y más rápido que va a cambiar”.
Me veo en la obligación de comenzar esta tribuna, mencionando que los viajes de negocio nacieron en España allá por los años 70, cuando el modelo económico renacía y la sociedad se aventuraba a una democracia, siendo durante todos estos años un instrumento eficaz para los desplazamientos, en los que poder asistir a reuniones entre empresas.
Desde entonces muchas cosas han cambiado, los diferentes escenarios posteriores han puesto un marco diferente, donde los viajes de negocio son un baluarte basic del crecimiento económico y social, y más aún lo serán en el futuro, mostrando su importancia para las empresas, en un entorno globalizado y a la vez descentralizado tras la revolución silenciosa de la pandemia.
Hoy me gusta decir que la visión del enterprise journey es “ser la herramienta de comunicación primordial para relacionarse y hacer negocio entre empresas, con criterios de eficiencia, seguridad, sostenibilidad, y rentabilidad para todas las partes”.
En España hemos terminado el 2022 con un volumen de negocio de 11.000 millones de euros, situándose a un 86% del nivel del 2019, donde el mercado suponía 12.800 millones de euros, previos a la disaster sanitaria de la COVID 19. Surgen nuevos tipos de viaje, otros van a ser sustituidos por la tecnología, aunque habrá que empezar a hablar de gastos en movilidad de las empresas.
Porque al fin y al cabo las compañías hoy piensan en “todos” los desplazamientos de trabajo de sus empleados, y no sólo los que tradicionalmente se hacían en avión, tren, resort, o coche de alquiler. Habrá que empezar a calcular por tanto un nuevo mercado, más amplio, si bien ciertamente más complejo donde los llamados gestores de viajes pasarán a ocupar una función crítica en sus empresas, no sólo gestionando dicha movilidad sino también su impacto en todos los “stakeholders”.
Deberán migrar de un rol más táctico a un rol mucho más estratégico, ampliando su mirada, enriqueciendo su puesto, e integrándose en los comités de dirección. Este cambio va a suponer una revolución, ya que pasarían de llamarse “travel managers” a “mobility impact managers” tanto en compañías de gran tamaño, como medianas y pequeñas.
En su descripción de trabajo se hallarán áreas no sólo de viajes, sino de eventos, flotas, reporting, proveedores, análisis, costes, riesgos, procesos, gastos, seguros, compras, a las que se irán añadiendo otras como sostenibilidad, digitalización, experiencia de empleado, authorized, o presupuestos, e incluso imagen y reputación de marca. Y es que no se trata sólo de gestionar la movilidad – algo que puede externalizarse a las empresas especializadas como las agencias- sino su impacto, algo que sólo se puede hacer desde su atalaya de expertos internos, conociendo al detalle las particularidades intrínsecas de cada compañía, su filosofía, o su cultura.
Su visión a partir de ahora será: “Ser la función que optimiza el impacto de la movilidad corporativa en la compañía, promoviendo la consecución de los objetivos, a través de un papel de experto facilitador transversal de todas las áreas, de manera que se cumpla la estrategia de la empresa, incrementando su valor”. Para ello, su foco estará en cuatro pilares básicos, lo que yo llamo las 4 P’s, que habrá que interiorizar, desde los que se comprenderá mejor la misión que deben cumplir:
Goal
- Proveer de verdadero propósito a la movilidad, dotándola de criterios de consciencia, ética, competitividad y valor.
Folks
- Garantizar la seguridad, la productividad, y el confort de los empleados, minimizando el riesgo y mejorando su experiencia, favoreciendo su conciliación.
Revenue
- Asegurar la esencialidad, la eficiencia, el management y la rentabilidad de la movilidad, para el negocio de la compañía.
Planet
- Proteger el medioambiente, comprometiéndose con la sostenibilidad del planeta, fomentando la diversidad, la igualdad y la inclusividad.
Como cube mi CEO, Juan Bosco de la Rocha, un directivo al que admiro por sus cualidades personales y profesionales, “no hay que dejar de evolucionar, porque el cambio es un camino sin retorno, al que nos hemos de adaptar cada día de nuestras vidas”.
Y en esa senda se encuentra hoy el sector de la movilidad corporativa, identificando su meta, perfilando sus objetivos, y adaptando el ecosistema a unas necesidades nuevas que, tras la pandemia se hacen más complejas y sofisticadas en el lado de la demanda, y como consecuencia en la oferta.
Los proveedores deberán responder adecuadamente de forma individualizada y de forma conjunta como sector, en tiempos de simplificación, integración y digitalización de procesos, buscando un fin común, definir, diseñar, medir, analizar y optimizar el impacto de la movilidad.
Nuestra visión en BRAINTRUST, donde trabajamos concienzudamente el “mobility impacting model”, es determinar varios objetivos que será necesario medir de manera versatile en base a la estrategia de cada perfil de compañía, siendo algunos ejemplos los que a continuación mostramos:
Goal
- Nivel de reputación de la marca
- Competitividad del negocio
- Incremento del valor de la empresa
Folks
- Experiencia y productividad del empleado
- Atracción y retención del talento
- Compromiso y motivación
- Conciliación
Revenue
- Management de costes
- Ahorros
- Retorno de la inversión
Planet
- Impacto medioambiental (no sólo CO2).
- Consumo de recursos antes, durante y después del viaje
- Conservación y transformación de recursos turísticos
- Fomento DII (Diversidad, Igualdad, Inclusión)
Hace unos días me decía un Journey Supervisor International que le habían fijado objetivos dentro del “employee experience”. Esto es sólo el principio, porque los desplazamientos tienen mayor influencia que la que hasta ahora habíamos calibrado, y las empresas están empezando a valorar la función verdadera de los mismos, pasando de ser un gasto a ser una inversión.
Este reto debe ser abordado por el sector en su conjunto, a través de los espacios oportunos de colaboración, siendo el caso de AEGVE uno de los más adecuados, donde todos los actores de la cadena de valor tienen cabida, y que se ha convertido es un referente de la relación, conexión, información, formación, evolución y acción.
En este marco, la responsabilidad de hacer evolucionar la industria requiere de la colaboración de todos y cada uno de los actores de la cadena de valor, con los siguientes objetivos prioritarios:
- Definir de forma clara el propósito de la movilidad corporativa, que será diferente en cada tipología de empresa.
- Determinar la función que ésta cumple dentro de la estrategia empresarial.
- Precisar los “stakeholders” y sus necesidades.
- Dibujar un mapa de servicio con foco en el usuario, identificando todas las etapas.
- Especificar un elenco de proveedores marco, así como aquellos que cumplan los requisitos oportunos.
- Detallar los puntos de interacción de cada prestatario de producto y/o servicio, analizando la experiencia en todos ellos.
- Concretar las metas que cada compañía desee alcanzar.
- Internalizar y/o externalizar la gestión operativa cuando corresponda.
- Medir a través de indicadores clave el grado de consecución y el impacto en cada colectivo, así como en las áreas o departamentos.
- Recoger suggestions cualitativo y cuantitativo de la gestión, retroalimentando los programas de movilidad de forma recurrente y periódica.
Desde aquí por ello animo a las empresas, sea cual sea su sector, su tamaño y su estrategia, a convertir su mirada externa en una mirada interna. Como Coach que soy siempre digo que la clave de la gestión está dentro y no fuera, aspecto éste que ha dominado el enterprise journey históricamente.
Hay que definir primero internamente los objetivos, y delegar en las agencias y/u otros proveedores la gestión, manteniendo el core, que es su impacto.
La movilidad corporativa debe seguir siendo la mejor palanca para el crecimiento empresarial, es hora de incrementar su valor y gestionar su huella, estamos en una nueva period más consciente, es nuestra obligación ponernos manos a la obra cuanto antes.
No hay tiempo que perder.
Angel García Butragueño
Director Turismo
BRAINTRUST CONSULTING SERVICES
” Fuentes www.hosteltur.com ”
