José Ángel Preciados, CEO de Ilunion Hotels, llegó a TecnoHotel Discussion board con la thought de presentar un modelo totalmente diferente. La cadena pertenece a una empresa que incluye 50 modelos de negocio y 37.000 personas; con empresas de 10 personas y otras con 14.000. Tiene muchísimas divisiones y verticales y pertenecen a un accionista que es el grupo social ONCE. Una institución que lleva 83 años en la sociedad ofreciendo solidaridad a las personas con discapacidad y en riesgo de exclusión. La vertical de hoteles incluye ya 29 hoteles y 30 años de actividad; o lo que es lo mismo: 5.000 habitaciones y 1.300 personas contratadas de media.
«Somos una compañía única en el mundo», aseveró Preciados. Vinculado a la marca desde hace dos décadas, el CEO de la cadena reconoce haber vivido los mejores y peores momentos del sector, desde las disaster sanitaria y financiera al ciclo más importante del sector, que concluyó en 2019.
Preciados divide su trayectoria en dos bloques. Desde su llegada y hasta 2008 se empezó con un modelo muy tradicional bajo la marca Confortel. «Nos hicimos un hueco en el sector para tener algo nuevo que ofrecer», reconoce.
En 2008, la disaster financiera les cogió con el pie cambiado. Muchas organizaciones cerraron. Sin embargo, ellos reflexionaron sobre cuál period el camino a seguir. «Cuando ibas a ofrecerle tu compañía a otro operador te decía que si querías tú la suya, no había forma de salir», reconoce.
La fusión de los dos grupos empresariales
En este bloque se da un hito importante. En ese momento, las empresas de la Fundación eran más sociales, si bien había otra división donde el objetivo period puramente la rentabilidad económica.
Pero en ese ciclo de disaster hay un acercamiento de los dos grupos empresariales: el económico y el social. Fue así cuando surgió la necesidad de unificar: se crea un órgano ejecutivo único, una sola marca bajo el nombre de Ilunion y una sola sede. El objetivo: hacer todo de forma diferente en todos los sectores donde se encontraba la compañía.
«Y lo primero que hicimos fue que las obras y la tecnología fueran accesibles para clientes y trabajadores», afirma. Así es como se impulsó esa estrategia de marca «con todos incluidos».
Lo más complicado fue transformar la compañía para que se adentrara en esa parte más estratégica y diferencial, sin abandonar lo social. «La compañía tenía que ser social 360º; es decir, que las personas fueran el eje de cualquier estrategia», cuenta.
Así se convirtieron en la única empresa accesible de España o la primera que tenía un plan de igualdad. Pero faltaban las personas. Con cuatro millones de personas con discapacidad en España, estas eran invisibles para el sector turístico. «Sobre todo porque no se entiende el mundo de la discapacidad», remarca Preciados.
Y el mercado tampoco lo puso fácil. «Solo encontramos a una persona con un problema orgánico y que provenía del sector. Le habían trasplantado un riñón y le habían echado a la calle, así que le dimos la oportunidad de incorporarlo». A este se sumaron personas en paro y riesgo de exclusión: taxistas, albañiles, refugiados, migrantes… «Gente que iba a tener muchos problemas en esos años de disaster económica».
Mentores y aprendices
Las personas sin discapacidad se convirtieron en mentores del resto y el proyecto se fue haciendo escalable. «Hubo un equipo que formó a los trabajadores del primer lodge en Madrid, luego estos formaron a los de Barcelona, aquellos a los de Valencia…», explica Preciados. «Les dimos recursos, paciencia y mucho cariño; el lodge se convirtió en un centro especial de empleo y funcionó tan bien que hoy tenemos un 80% de trabajadores con alguna discapacidad», asegura Preciados. Además, confirma que existe una relación muy bonita entre las personas sin discapacidad y aquellas que apenas tienen opciones de reinserción.
«Fue un proyecto inclusivo, igualitario y social hasta la disaster de 2019″, cuenta. Aun así, se convirtieron en un modelo único de transformación social. «Actualmente, tenemos más de 600 personas con algún tipo de discapacidad, lo que equivale al 45% de la plantilla», explica. A esto, suma un 10% de trabajadores proveniente de colectivos en riesgos de exclusión (por edad, por género, por raza, por religión…).
En resumen, en torno al 60% del private de Ilunion es colectivo weak, mientras que le otro 40% se encarga de que estas personas estén totalmente integradas en el sector. «El 95% de la plantilla es indefinida, estable, sin rotación y sus posibilidades son totales: por ejemplo, aquella persona con trasplante de riñón ahora es director de ese lodge», asegura.
En resumen, «hemos demostrado que un modelo de negocio como el nuestro tiene un hueco. Y esto se una realidad. Ahora se nos presenta un desafío muy bonito, pues las disaster nos permiten avanzar más rápido», explica Preciados.
En su opinión, las disaster permiten tener oportunidades de hacer las cosas mejor para que la compañía crezca «con equilibrio y coherencia», para poder dar oportunidades a las personas que más difíciles lo tienen. Y con los mismos ratios económicos que cualquier otra empresa.
«Es un modelo único, pero que se puede replicar y eso nos gustaría», asegura igualmente. «Es muy importante para nosotros que valoréis que puede haber experiencias diferenciales muy satisfactorias. Dentro de este negocio hay personas que hacen un esfuerzo enorme para demostrar que pueden trabajar como cualquier otra persona del sector», concluye.
Para cerrar su exposición, José Ángel Preciados contó una anécdota. «Viniendo hacia aquí, el taxista, al ver que salía de Ilunion me ha dicho que su hijo pequeño period autista. Le he respondido que en diez años terminaría trabajando con nosotros salvo que la sociedad cambie y le ofrezca otras oportunidades».
” Fuentes tecnohotelnews.com ”
