\n<\/p>\n
A la cadena estadounidense Apple Leisure Group (ALG), le ha cambiado radicalmente la vida en los \u00faltimos 12 meses desde que Hyatt la compr\u00f3 en 2021 por 2.300 millones<\/a>. En ese periodo se ha convertido en el brazo vacacional de la decimotercera hotelera del mundo (con 1.162 hoteles y 285.000 habitaciones) y el mandato que ha recibido es crecer en Europa. En la actualidad cuenta con 120 hoteles, de los que 74 est\u00e1n en Am\u00e9rica y 46 en destinos europeos. La apuesta pasa por crecer en Espa\u00f1a, que concentra el 87% de los hoteles en Europa, y tambi\u00e9n en Grecia o Bulgaria hasta llegar a 150 hoteles en 2025 en todo el mundo. \u201cQueremos liderar el todo incluido de lujo en Europa\u201d, subraya Javier Coll, presidente de desarrollo de negocios globales de ALG<\/strong>.<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 valoraci\u00f3n hace de los 12 meses que han revolucionado a la compa\u00f1\u00eda tras la integraci\u00f3n en Hyatt?<\/p>\n Una de las razones que aventuraba que iba a ser una buena operaci\u00f3n es la afinidad cultural. A veces las transacciones fallan porque no se comparten las mismas concepts. Se hizo un an\u00e1lisis detallado de ambas empresas y coincid\u00edamos en muchas cosas, como el reconocimiento de marca internacional. Son negocios complementarios. Tenemos muchas cosas que ellos no ten\u00edan y viceversa, pero la principal es el negocio del todo incluido. Ellos ten\u00edan un programa de fidelidad con 16 millones de clientes que nosotros no ten\u00edamos y nosotros desarroll\u00e1bamos con bastante \u00e9xito el modelo de negocio del todo incluido de lujo. De hecho, hicimos un ejercicio comparable con una cadena americana antes de integrarnos con Hyatt, pero el tipo de cliente no period el que busc\u00e1bamos.<\/p>\n \u00bfCu\u00e1l ha sido la evoluci\u00f3n de los activos en Europa y d\u00f3nde est\u00e1n las mejores oportunidades?<\/p>\n Tenemos 46 hoteles, de los que 40 est\u00e1n en Espa\u00f1a, y otros 20 firmados para su apertura en 2023 y en 2024. Hemos realizado un an\u00e1lisis de destinos en Europa en funci\u00f3n de pasajeros, aeropuertos, conexiones y esos son los criterios que hemos elegido para escoger destinos. Vamos a seguir creciendo en Grecia y hemos firmado nuestro primer resort en Portugal (Madeira) para este a\u00f1o. Tambi\u00e9n hemos apostado por Espa\u00f1a y Bulgaria. Queremos crecer en resorts de playa, en destinos con hoteles de calidad y clientes de alto poder adquisitivo. Pero no vamos a abrir un destino para tener un solo resort. Con todas las marcas que tenemos en nuestro portafolio, lo regular es desplegar todas en los destinos en los que estamos. Y si solo cabe una, no nos interesar\u00e1. Hay m\u00e1s oportunidades en Europa que en EE UU por el perfil de los propietarios, mayoritariamente inversores institucionales y empresas familiares.<\/p>\n “Estamos explorando oportunidades de negocio en Marruecos, Egipto o Turqu\u00eda\u201d<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n \u00bfExisten oportunidades de negocio en el segmento de cinco estrellas en Espa\u00f1a, donde el precio de los activos apenas se ha depreciado?<\/p>\n El mercado espa\u00f1ol tiene un porcentaje de hoteles de cinco estrellas relativamente bajo respecto a los de cuatro y tres estrellas. Yo no dir\u00eda que estamos teniendo dificultades en encontrar activos, pero las oportunidades son mucho m\u00e1s elevadas en los otros dos segmentos, especialmente en el de cuatro estrellas. Algo comparable sucede con las peque\u00f1as cadenas familiares que pueden tener en torno a 20 hoteles, ya que tiene un activo de cinco estrellas y el resto son de cuatro. Pero eso no significa que no las haya. El futuro resort de Madeira es de cinco estrellas y de la cartera prevista en Bulgaria hay varios de categor\u00eda superior.<\/p>\n El foco no solo se ha puesto en Europa, sino que se ha ampliado hasta el norte de \u00c1frica, un destino que no se ha recuperado desde la eclosi\u00f3n de la Primavera \u00c1rabe en 2012.<\/p>\n Estamos explorando oportunidades de negocio en Marruecos, Egipto y Turqu\u00eda. Vemos potencial en rebrandings. Hay posibilidades en hoteles que ya est\u00e1n construidos y que est\u00e1n a punto de acabar contratos de administration y en los que los propietarios no est\u00e1n contentos con los actuales operadores. En cualquiera de los tres pa\u00edses creemos que hay suficiente masa cr\u00edtica para poner al menos cuatro de nuestras marcas a los hoteles.<\/p>\n La compa\u00f1\u00eda alcanz\u00f3 la cifra ic\u00f3nica de 100 hoteles a finales de 2021. \u00bfCu\u00e1l es el objetivo de crecimiento que se han marcado en el nuevo plan estrat\u00e9gico para el corto y medio plazo?<\/p>\n El primer n\u00famero ic\u00f3nico period 100 hoteles y ya lo logramos. Ahora nos hemos marcado el objetivo de llegar a 150 hoteles en 2025 y creo que vamos a llegar antes de tiempo. De hecho hemos tenido que revisar al alza tres veces el plan estrat\u00e9gico. El primero lo hicimos hace cuatro a\u00f1os, el segundo lo revisamos hace dos y el tercero hace uno. Los objetivos marcados en el \u00faltimo plan estrat\u00e9gico se han ido superando de forma recurrente por la recuperaci\u00f3n vigorosa del sector, pese a la pandemia.<\/p>\n “Prevemos un 2023 igual de bueno que 2022. Las reservas en Caribe ya est\u00e1n por encima de los niveles precrisis”<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n \u00bfHa estimulado la llegada de viajeros de EE UU a Europa el hecho de que les haya comprado Hyatt?<\/p>\n Hemos crecido en n\u00famero de turistas de EE UU, pero no dir\u00eda que ha habido todav\u00eda un cambio radical. Hay que entender la forma en la que el americano viaja. Primero quieren ir a ciudades importantes y a partir del segundo o del tercer viaje optan por viajes de ocio a playas. No es un proceso r\u00e1pido. Con los asi\u00e1ticos pasa algo parecido. Adem\u00e1s, el n\u00famero de ciudadanos de EE UU con pasaporte es muy bajo comparado con Europea, lo que cube del gran potencial de crecimiento que tiene. Solo el 40% de los estadounidenses tiene pasaporte, as\u00ed que hay millones de ciudadanos que pueden convertirse en turistas en el futuro.<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 stability hace del ejercicio 2022 para el negocio de su compa\u00f1\u00eda y cu\u00e1les son las perspectivas para 2023?<\/p>\n 2022 fue un a\u00f1o extraordinario en ocupaci\u00f3n y tarifa para la compa\u00f1\u00eda. Crecimos respecto a los resultados de 2021, que ya fue un a\u00f1o muy bueno. De hecho fue el a\u00f1o de la recuperaci\u00f3n tras el par\u00f3n por el coronavirus. Y prevemos que 2023 va a ser igualmente bueno, bas\u00e1ndonos en lo que tenemos en libros para Caribe. All\u00ed la temporada alta va de diciembre a marzo o abril y los hoteles se juegan el 60% de la facturaci\u00f3n del a\u00f1o. Estamos viendo un nivel de reservas por encima de 2019 y que la compa\u00f1\u00eda goza de muy buena salud financiera. En Europa s\u00ed hemos visto un poco de afectaci\u00f3n, pero nada preocupante.<\/p>\n<\/div>\n\n ” Fuentes news.google.com ” <\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A la cadena estadounidense Apple Leisure Group (ALG), le ha cambiado radicalmente la vida en los \u00faltimos 12 meses desde que Hyatt la compr\u00f3 en 2021 por 2.300 millones. 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