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Ginebra – La Asociaci\u00f3n de Transporte A\u00e9reo Internacional (IATA) y McKinsey & Firm realizaron un estudio sobre las tendencias de rentabilidad en toda la cadena de valor de la aviaci\u00f3n, que muestra las variaciones sectoriales en la rentabilidad <\/strong>y deja claro que, en conjunto, las aerol\u00edneas obtienen un rendimiento financiero inferior al que normalmente esperar\u00eda un inversionista.<\/p>\n Aunque no existe un camino claro para reequilibrar r\u00e1pidamente la cadena de valor, el estudio concluye que hay algunas \u00e1reas clave -incluida la descarbonizaci\u00f3n y el intercambio de datos- en las que el trabajo conjunto y el reparto de cargas beneficiar\u00e1n mutuamente a todos los participantes en la cadena de valor.<\/p>\n Entre los aspectos m\u00e1s destacados del estudio “Entender el impacto de la pandemia en la cadena de valor de la aviaci\u00f3n”, se incluyen los siguientes:<\/p>\n Destrucci\u00f3n de capital: A pesar de obtener beneficios operativos constantes antes de la pandemia (2012-2019), las aerol\u00edneas no produjeron colectivamente rendimientos econ\u00f3micos superiores al costo medio ponderado del capital (WACC) del sector. En promedio, el Retorno del Capital Invertido (ROIC) colectivo generado por las aerol\u00edneas fue un 2.4% inferior al WACC, lo que implica que se destruy\u00f3 colectivamente una media de 17,900 millones de d\u00f3lares de capital cada a\u00f1o.\u00a0<\/strong><\/p>\n Creaci\u00f3n de valor: Antes de la pandemia, todos los sectores de la cadena de valor, excepto las aerol\u00edneas, generaban un ROIC superior al WACC, con los aeropuertos a la cabeza en el valor absoluto de la rentabilidad, al recompensar a los inversionistas con una media de 4,600 millones de d\u00f3lares anuales por encima del WACC (3% de los ingresos).\u00a0<\/p>\n En porcentaje de los ingresos, los sistemas de distribuci\u00f3n world (GDS) y las empresas de tecnolog\u00eda de viajes, encabezan la lista con una rentabilidad media del 8.5% de los ingresos por encima del WACC (700 millones de d\u00f3lares anuales), seguidos de los servicios de apoyo en tierra (5.1% de los ingresos o 1,500 millones de d\u00f3lares anuales) y los proveedores de servicios de navegaci\u00f3n a\u00e9rea (ANSP) con un 4.4% de los ingresos (1,000 millones de d\u00f3lares anuales).\u00a0<\/p>\n Cambios por pandemia: Aunque durante la pandemia (2020-2021) se produjeron p\u00e9rdidas en toda la cadena de valor, en t\u00e9rminos absolutos las p\u00e9rdidas de las aerol\u00edneas encabezaron las p\u00e9rdidas, con un ROIC que cay\u00f3 por debajo del WACC en un promedio de 104,100 millones de d\u00f3lares anuales (-20.6% de los ingresos). En los aeropuertos, el ROIC cay\u00f3 34,300 millones de d\u00f3lares por debajo del WACC y gener\u00f3 las mayores p\u00e9rdidas econ\u00f3micas como porcentaje de los ingresos (-39.5% de los ingresos).<\/p>\n “Esta investigaci\u00f3n reafirma que las aerol\u00edneas mejoraron su rentabilidad en los a\u00f1os posteriores a la crisis financiera mundial. Pero tambi\u00e9n muestra claramente que las aerol\u00edneas, por t\u00e9rmino medio, no pudieron beneficiarse econ\u00f3micamente en la misma medida que sus proveedores y socios de infraestructura. Las recompensas en toda la cadena de valor tambi\u00e9n son desproporcionadas en relaci\u00f3n con el riesgo. Las aerol\u00edneas son las m\u00e1s sensibles a las perturbaciones, pero tienen beneficios limitados con los que construir un colch\u00f3n financiero”, dijo Willie Walsh, Director Normal de la IATA.<\/p>\n<\/blockquote>\n “Durante la pandemia, todos los actores sufrieron p\u00e9rdidas econ\u00f3micas. A medida que el sector se recupera de la crisis, la pregunta m\u00e1s importante del estudio es: \u00bfpuede lograrse una distribuci\u00f3n m\u00e1s equilibrada de los beneficios econ\u00f3micos y el riesgo en el mundo post-pand\u00e9mico?”, dijo Walsh.<\/p>\n En el estudio se observan varios cambios en el perfil de los rendimientos econ\u00f3micos de las aerol\u00edneas:<\/p>\n Mientras que las aerol\u00edneas tradicionales o de crimson obtuvieron peores resultados que el sector de bajo costo (LCC) antes de la pandemia, los rendimientos econ\u00f3micos medios de las aerol\u00edneas de crimson superaron a los de las LCC durante la pandemia. Sin embargo, la diferencia entre ambas se ha reducido a medida que avanza la recuperaci\u00f3n.<\/p>\n Las aerol\u00edneas que operan \u00fanicamente vuelos de carga tienen unos resultados financieros rentables, con un ROI cercano al 10%. As\u00ed pues, la rentabilidad de todas las aerol\u00edneas de carga fue inversa a la de las aerol\u00edneas que transportan tanto pasajeros como carga. En comparaci\u00f3n, el rendimiento de todos los transportistas de carga sigue estando muy por debajo del ROIC medio de los transitarios (agentes de carga), que comenz\u00f3 la disaster con casi el 15% de los ingresos y creci\u00f3 hasta el 40% de los ingresos totales en 2021.<\/p>\n Por regiones, est\u00e1 claro que, en conjunto, los transportistas de Norteam\u00e9rica entraron en la disaster con los balances m\u00e1s saneados y los mejores resultados financieros. El panorama de la recuperaci\u00f3n period menos claro en 2021, pero al haber sido la regi\u00f3n que m\u00e1s cay\u00f3 durante la disaster, la trayectoria de la recuperaci\u00f3n de la regi\u00f3n es tambi\u00e9n la m\u00e1s pronunciada.\u00a0<\/p>\n \u00bfPor qu\u00e9 las aerol\u00edneas generan rendimientos econ\u00f3micos insuficientes?<\/p>\n Un an\u00e1lisis actualizado de las fuerzas que determinan la rentabilidad de las aerol\u00edneas, realizado originalmente en 2011 con el profesor Michael Porter de la Harvard Enterprise College, demuestra que apenas ha habido cambios positivos.\u00a0<\/p>\n He aqu\u00ed algunos factores:<\/p>\n Industria fragmentada y competitiva: La industria de las aerol\u00edneas es intensamente competitiva, fragmentada y sujeta a altas barreras de salida con bajas barreras de entrada. \u00a0<\/p>\n Estructura de proveedores, compradores y canales: Una alta concentraci\u00f3n de proveedores poderosos, la aparici\u00f3n de alternativas cada vez m\u00e1s eficientes al transporte a\u00e9reo, ofertas de productos comoditizados con bajos costos de cambio y una comunidad de compradores fragmentada, son caracter\u00edsticas del entorno operativo.\u00a0<\/p>\n “Es dif\u00edcil que estas fuerzas arraigadas cambien significativamente a corto plazo. En la mayor\u00eda de los casos, los intereses de los integrantes de la cadena de valor son demasiado divergentes como para trabajar como socios para impulsar un cambio que pudiera alterar significativamente el perfil de rentabilidad de toda la cadena de valor.\u00a0<\/p>\n<\/blockquote>\n Por eso la IATA seguir\u00e1 pidiendo a los gobiernos que regulen mejor a nuestros proveedores monop\u00f3licos o casi monop\u00f3licos, como los aeropuertos, los proveedores de servicios de navegaci\u00f3n a\u00e9rea y los sistemas de distribuci\u00f3n world”, afirm\u00f3 Walsh.<\/p>\n Encuestas recientes de la IATA muestran que la opini\u00f3n p\u00fablica comprende la necesidad de common a los proveedores monop\u00f3licos. Alrededor del 85% de los consumidores encuestados en 11 pa\u00edses coincidieron en que los precios que cobran los aeropuertos deber\u00edan regularse de forma independiente, como los servicios p\u00fablicos.<\/p>\n El estudio de la cadena de valor tambi\u00e9n revel\u00f3 algunas \u00e1reas de inter\u00e9s com\u00fan en las que una mayor cooperaci\u00f3n aportar\u00eda beneficios para todos. Dos de los ejemplos se\u00f1alados en el estudio son:<\/p>\n \nAumento de la eficiencia basado en los datos: La aviaci\u00f3n genera grandes cantidades de datos. A nivel operativo, el intercambio de datos para obtener una imagen m\u00e1s completa de c\u00f3mo afectan las decisiones cotidianas a los clientes, las terminales de los aeropuertos, los horarios y movimientos de las tripulaciones de las aerol\u00edneas y la utilizaci\u00f3n de las pistas, ya est\u00e1 contribuyendo a aumentar la eficiencia de todos los agentes del sector en algunos aeropuertos. Este mismo principio puede aplicarse en todo el sector para tomar mejores decisiones a largo plazo en \u00e1reas como el desarrollo de infraestructura, la mejora de procesos y el desarrollo de competencias.\u00a0<\/p>\n Descarbonizaci\u00f3n: Las aerol\u00edneas no pueden lograr por s\u00ed solas la reducci\u00f3n a cero de las emisiones netas de carbono para 2050. Los proveedores de flamable deben suministrar carburantes de aviaci\u00f3n sostenibles en cantidades suficientes y a precios asequibles. Los proveedores de servicios de navegaci\u00f3n a\u00e9rea deben ofrecer rutas \u00f3ptimas que minimicen las emisiones. Los fabricantes de motores y aeronaves deben sacar al mercado aviones que consuman menos flamable y aprovechen medios de propulsi\u00f3n con bajas o nulas emisiones de carbono, como el hidr\u00f3geno o la electricidad. Los que ofrecen servicio en el entorno aeroportuario tendr\u00e1n que reconvertirse a veh\u00edculos el\u00e9ctricos.\u00a0<\/p>\n “No existe una soluci\u00f3n m\u00e1gica para reequilibrar la cadena de valor. Pero est\u00e1 claro que los intereses de los gobiernos, los viajeros y otros participantes en la cadena de valor est\u00e1n mejor atendidos por participantes financieramente sanos, y en particular por las aerol\u00edneas. Una combinaci\u00f3n de mejor regulaci\u00f3n y cooperaci\u00f3n en \u00e1reas de inter\u00e9s mutuo podr\u00eda mover la aguja. Y hay al menos dos \u00e1reas propicias para la colaboraci\u00f3n y el reparto de cargas: la mejora de la eficiencia basada en datos y la descarbonizaci\u00f3n”, dijo Walsh.<\/p>\n<\/blockquote>\n “Estamos orgullosos de colaborar con la IATA desde 2005 para comprender el valor creado en toda la cadena de valor de la aviaci\u00f3n. Durante este tiempo, las industrias de la aviaci\u00f3n han sufrido varias crisis y resurgimientos. Pero nunca la cadena de valor de la aviaci\u00f3n en su conjunto ha recuperado su costo de capital. Las aerol\u00edneas han sido siempre el elemento m\u00e1s d\u00e9bil, e incluso en sus mejores a\u00f1os no han recuperado el costo de capital. Pero todos salimos ganando, y las empresas de toda la cadena de valor pueden colaborar mejor para servir a los clientes y mejorar el valor”, afirma Nina Wittkamp, socia de McKinsey.<\/p>\n<\/blockquote>\n<\/div>\n\n
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Cooperaci\u00f3n<\/h3>\n
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