Las grandes cadenas apuestan por crecer en el segmento de lujo<\/a>, menos smart al precio ante posibles disaster venideras; y cada vez m\u00e1s relacionado con un producto lifestyle<\/a> que se adapta mejor a la necesidad de nuevas experiencias<\/strong> que busca el cliente, lo que hace que estas marcas sean \u201cm\u00e1s rentables y sostenibles<\/strong>\u201d, como ha apuntado Mar\u00eda Zarraluqui<\/a>, vicepresidenta de Desarrollo World de Meli\u00e1 Hotels International<\/a>. En ello ha coincidido con los representantes de Palladium, Accor e IHG<\/strong> con los que ha participado en la Jornada de inversi\u00f3n hotelera<\/strong> de Cushman & Wakefield<\/a>.<\/p>\n<\/div>\n Las marcas life-style<\/strong> de Accor<\/a> buscan crecer en ciudades donde su actividad est\u00e9 en l\u00ednea con la del destino, de manera que esta oferta de actividades<\/strong>, unida a la de Alimentos y Bebidas<\/a> (F&B), genere en torno al 40% o 50% de su facturaci\u00f3n<\/strong>, de la que el 70% proceda del p\u00fablico native, seg\u00fan ha explicado su vicepresidente de Desarrollo para el sur de Europa, Jerome Lassara<\/strong>. Barcelona<\/a> es, en este sentido, una asignatura pendiente para la cadena.<\/p>\n Las marcas con mayor potencial de desarrollo, en palabras de Mar\u00eda Zarraluqui, son \u201clas que se salen de encasillamientos y permiten jugar con habitaciones superiores, servicios extra, experiencias -tambi\u00e9n h\u00edbridas-, F&B, etc.\u201d<\/p>\n<\/blockquote>\n Ese reposicionamiento de activos tambi\u00e9n permite aplicar principios de sostenibilidad<\/a>, como ha indicado la directiva de Meli\u00e1, \u201cno s\u00f3lo por una mayor concienciaci\u00f3n<\/strong> de todos -clientes, propietarios y gestores-, sino tambi\u00e9n por un mayor control de los costes energ\u00e9ticos<\/a> que, unido a una reestructuraci\u00f3n operativa para ser m\u00e1s efectivos que nunca, nos permita flexibilizar los costes al m\u00e1ximo para ser m\u00e1s \u00e1giles<\/strong> ante situaciones complejas\u201d.<\/p>\n En Meli\u00e1, seg\u00fan ha detallado Zarraluqui, \u201cnos adaptamos a todo, ofreciendo a los propietarios todas las opciones<\/strong>, para seguir creciendo en los principales destinos vacacionales<\/strong> del mundo y con un producto bleisure<\/a>, m\u00e1s que puramente urbano, en los principales iconos a nivel mundial, sobre todo en el sur de Europa, donde hay muchas oportunidades de reposicionamiento<\/strong>, pero tambi\u00e9n en Oriente Medio, sudeste asi\u00e1tico, Caribe y Latinoam\u00e9rica. En Espa\u00f1a tenemos mucho que aportar en estos dos segmentos, en bleisure tambi\u00e9n en ciudades secundarias<\/strong>\u201d.<\/p>\n En cuanto al modelo de expansi\u00f3n, Zarraluqui ha reconocido que \u201csomos franquiciadores desde hace a\u00f1os, pero de un modo m\u00e1s oportunista que respondiendo a una estrategia real, que ahora s\u00ed hemos adoptado con dos marcas \u201csoft\u201d, Affiliated by Meli\u00e1 y The Meli\u00e1 Assortment, ambas con una acogida extremadamente positiva y una evoluci\u00f3n tremenda\u201d<\/p>\n<\/blockquote>\n En Palladium Hotel Group<\/a>, como ha subrayado su responsable de Desarrollo World, Carlos Ortega<\/a>, tambi\u00e9n son \u201cflexibles y creativos\u201d<\/strong> en su estrategia de expansi\u00f3n \u201casset light<\/em><\/strong>, aunque no descartamos la f\u00f3rmula del alquiler\u201d. Su crecimiento se centra en mantener \u201cel equilibrio en el inventario Am\u00e9rica-Europa, 50%-50%<\/strong>, aunque tenemos algunas asignaturas pendientes en destinos como Barcelona o Mallorca<\/strong>\u201d.<\/p>\n El cierre por closing de temporada de alguno de los hoteles de Palladium va a ser aprovechado para su reposicionamiento, como el Grand Palladium en Playa d\u2019en Bossa, al igual que en Jamaica (en la imagen), para terminar de poner al mismo nivel el resto del inventario.<\/p>\n<\/p><\/div>\n Como tipo de producto buscan en \u201cel segmento del lujo, muy enfocado al lifestyle<\/strong>, que es lo que est\u00e1n demandando los inversores<\/a>. Y con el objetivo de sacar el m\u00e1ximo rendimiento a cada metro cuadrado del establecimiento, implantamos conceptos propios de F&B o nos aliamos con restauradores externos para atraer a un cliente que no pernocta en el hotel<\/strong>, ya sea local o de otro alojamiento, porque es una palanca brutal para generar ingresos\u201d.<\/p>\n En el caso de Accor, seg\u00fan ha se\u00f1alado Lassara, \u201cel lifestyle representa el 30% de nuestros hoteles en proyecto<\/strong>. Es una tendencia porque clientes e inversores lo piden para generar valor a\u00f1adido y alcanzar los mejores resultados, dado que se adapta bastante bien a estos escenarios\u201d. Por ello considera que \u201cinvertir mucho capex para transformar hoteles m\u00e1s cl\u00e1sicos en ciudades secundarias<\/strong> tiene mucho futuro en los pa\u00edses del sur de Europa\u201d.<\/p>\n Para Jerome Lassara, \u201cen el producto lifestyle es m\u00e1s importante controlar la oferta de F&B que las habitaciones, para asegurarte de lograr un esp\u00edritu diferente, por lo que contamos con una divisi\u00f3n propia porque Alimentos y Bebidas es un negocio muy complicado. Al igual que la oferta de lujo y ultralujo, que s\u00f3lo la operamos en gesti\u00f3n para poder tener m\u00e1s control del producto\u201d<\/p>\n<\/blockquote>\n IHG Hotels & Resorts<\/a> aboga asimismo por, como ha destacado su responsable de Desarrollo para el sur de Europa, Hylko Versteeg<\/a>, \u201cmucha labor de reposicionamiento<\/strong> en los pr\u00f3ximos a\u00f1os para tener m\u00e1s impacto y aumentar el retorno para los propietarios\u201d. Su objetivo de crecer en lujo y life-style<\/strong> se traduce en dos Vignette Assortment en el Algarve<\/strong>, adem\u00e1s de sendos resorts en construcci\u00f3n en Grecia, Montenegro, Albania, Chipre y Malta<\/strong>.<\/p>\n El Vignette Assortment Casa da Companhia, en Oporto, es una de las tres aperturas previstas de la nueva marca life-style de IHG en Portugal, junto con dos en el Algarve.<\/p>\n<\/p><\/div>\n En esa apuesta por el lujo, y aunque Versteeg ha admitido que la f\u00f3rmula mayoritaria period la de la franquicia<\/a>, ahora entre el 30% y el 40% de los futuros hoteles son en gesti\u00f3n<\/a>, ya que \u201cno crecemos con contratos de alquiler<\/strong> salvo en casos excepcionales, si se trata de un portfolio importante en un destino donde nos queramos posicionar\u201d.<\/p>\n M\u00e1s informaci\u00f3n de la Jornada de inversi\u00f3n hotelera en Espa\u00f1a de Cushman & Wakefield, en:<\/p>\n – Los hoteleros no prev\u00e9n ca\u00eddas de precios ni de ocupaci\u00f3n para 2023<\/a><\/p>\n – C\u00f3mo afrontan 2023 los inversores hoteleros<\/a><\/p>\n – Los hoteles espa\u00f1oles muestran el camino de la recuperaci\u00f3n<\/a><\/p>\n\n
F\u00f3rmulas de expansi\u00f3n en cadenas espa\u00f1olas\u2026<\/h2>\n
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<\/p>\n\u2026 y en internacionales<\/h2>\n
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