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Sobrevivir nunca fue un objetivo ambicioso.<\/strong> La pandemia de la covid-19, la guerra en Ucrania, el cambio clim\u00e1tico o la inflaci\u00f3n han dado un paso definitivo a un entorno caracterizado por constantes disrupciones. Navegar a velocidad de crucero y en piloto autom\u00e1tico es cosa del pasado y all\u00e1 donde antes hab\u00eda periodos de actividad previsible, ahora solo queda incertidumbre.<\/p>\n El cambio se ha convertido en la constante, y en el mundo de la gesti\u00f3n empresarial esto supone un nuevo paradigma y requiere del desarrollo de capacidades de resiliencia a todos los niveles.<\/strong><\/span><\/p>\n Tradicionalmente, este t\u00e9rmino se asocia con medidas de protecci\u00f3n, con esquivar el golpe, evitar la cat\u00e1strofe. Sin embargo, la resiliencia<\/strong> no es solo sin\u00f3nimo de supervivencia, sino de aprovechar la disrupci\u00f3n como oportunidad para crecer y adelantar a los dem\u00e1s. Ayrton Senna sol\u00eda decir que \u201ces imposible adelantar a 15 coches en un d\u00eda soleado, pero s\u00ed se puede con lluvia\u201d.<\/p>\n Los datos muestran que las empresas resilientes tras la disaster de 2008 tuvieron mayores ingresos en la recuperaci\u00f3n, tomaron decisiones m\u00e1s r\u00e1pido y m\u00e1s importantes en productividad, preservando su capacidad de crecimiento y aprovecharon para revisar su cartera de negocios con desinversiones y adquisiciones que generaron valor. Estas empresas consiguieron retornos para sus accionistas un 20% superiores a la media de sus sectores. Y los primeros an\u00e1lisis tras el pico de la pandemia parecen reflejar un comportamiento comparable.<\/p>\n La resiliencia es clave para conseguir un crecimiento sostenible e inclusivo.<\/span><\/strong><\/p>\n No hay empresa ni responsable empresarial que no quiera ser resiliente y salir reforzada en cualquier situaci\u00f3n, pero \u00bfc\u00f3mo convertirse en una compa\u00f1\u00eda verdaderamente resiliente? \u00bfC\u00f3mo hacer verdadera justicia a este calificativo? Nuestra experiencia tanto en el sector p\u00fablico como en el privado nos permite identificar tres \u00e1reas clave.<\/p>\n La primera, y base de una correcta estrategia, es la preparaci\u00f3n. Parece sencillo, pero no todas las empresas o gobiernos tienen un an\u00e1lisis exhaustivo de vulnerabilidades, brechas y puntos de actuaci\u00f3n clave. Hay que estar preparados y conocer el \u201cvalor en juego\u201d de los riesgos conocidos, como los riesgos financieros o los operativos, o los que parecen emerger, como los tecnol\u00f3gicos o los de reputaci\u00f3n. \u00bfC\u00f3mo se puede cuantificar el impacto de la nueva situaci\u00f3n geopol\u00edtica? \u00bfQu\u00e9 dotaciones de capital u otros amortiguadores se tienen que construir para estar m\u00e1s preparados para el siguiente envite?<\/p>\n En segundo lugar, es importante la anticipaci\u00f3n. Definir escenarios, utilizar pruebas de estr\u00e9s que eval\u00faan potenciales disrupciones, desarrollar indicadores y herramientas de alerta temprana e implementar procesos recurrentes de previsi\u00f3n es imprescindible a la hora de \u201csistematizar\u201d la resiliencia.<\/p>\n Cada vez m\u00e1s empresas someten sus negocios y balances para prepararse antes de que ciertos nuevos riesgos se materialicen. <\/span><\/strong><\/p>\n Hace unos a\u00f1os, un fabricante de autom\u00f3viles test\u00f3 su estrategia de producci\u00f3n ante la posibilidad de que se limitaran las importaciones desde una determinada regi\u00f3n para, llegado el caso, tener una organizaci\u00f3n preparada para redireccionar la producci\u00f3n. Esto le evit\u00f3 perder dos a\u00f1os de ventas cuando el riesgo se materializ\u00f3.<\/p>\n En tercer lugar, nadie puede anticipar todas las disrupciones, y al remaining una organizaci\u00f3n son sus trabajadores, sus l\u00edderes, su capital humano; son ellos quienes van a poner en marcha y mantener en funcionamiento estos nuevos mecanismos. Y son los que van a determinar cu\u00e1n r\u00e1pido y bien se reacciona a cualquier disaster que pueda acontecer.<\/p>\n Una empresa nunca podr\u00e1 actuar de forma verdaderamente resiliente si no se trabaja la resiliencia \u201cdesde abajo\u201d, si sus trabajadores y l\u00edderes no encarnan esta habilidad y este modelo de pensamiento. <\/span><\/strong><\/p>\n Fomentar la agilidad y procesos eficientes, la rapidez en la toma de decisiones entre distintas \u00e1reas de la organizaci\u00f3n y la innovaci\u00f3n es la \u00fanica manera de impulsar el cambio definitivo. Es lo que llamamos resiliencia organizativa, pero tambi\u00e9n requiere de grandes dosis de resiliencia private. Algunas empresas est\u00e1n empezando a invertir en formaci\u00f3n y desarrollo de capacidades de resiliencia en cada uno de sus empleados.<\/p>\n Por \u00faltimo, la medici\u00f3n juega un papel tan relevante como complejo. Las m\u00e9tricas son una parte esencial del marco com\u00fan de resiliencia, sin embargo, medir el valor de mercado de estas inversiones puede ser dif\u00edcil. No hay todav\u00eda una \u201cprima de mercado\u201d clara para las empresas por ser m\u00e1s resilientes. Pero a la larga, la resiliencia claramente paga a sus accionistas, que cada vez m\u00e1s van a preguntar sobre el \u201cvalor en juego\u201d o la p\u00e9rdida evitada por este tipo de actuaciones.<\/p>\n Las \u00faltimas disaster han puesto a prueba a las organizaciones y, a pesar de haber tra\u00eddo consigo momentos dif\u00edciles para algunas compa\u00f1\u00edas, tambi\u00e9n han supuesto el descubrimiento de un potencial hasta ahora oculto. <\/span><\/strong><\/p>\n La opci\u00f3n inteligente es continuar entrenando ese m\u00fasculo, seguir dando forma a unos protocolos y sistemas en ciernes. Ser reactivos nos permite sobrevivir, pero ese nunca fue un objetivo ambicioso. Es momento de que los l\u00edderes tomen decisiones audaces y atrevidas. Solo aquellos que apuesten fuerte, ver\u00e1n la recompensa.<\/p>\n El corto plazo va a estar caracterizado por la volatilidad. No podemos adivinar cu\u00e1l ser\u00e1 exactamente la siguiente turbulencia, as\u00ed que recordemos tener a mano un buen mapa de ruta, mantener alerta a la tripulaci\u00f3n\u2026 y no abandonar el tim\u00f3n a su suerte.<\/p>\n MAR\u00cdA DEL MAR MART\u00cdNEZ<\/strong> Leer m\u00e1s:<\/strong>\n<\/p>\n ” Fuentes enpositivo.com ” <\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Sobrevivir nunca fue un objetivo ambicioso.Navegar a velocidad de crucero y en piloto autom\u00e1tico es cosa del pasado y all\u00e1 donde antes hab\u00eda periodos de actividad previsible, ahora solo queda incertidumbre. El cambio se ha convertido en la constante. 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L\u00edder International de la pr\u00e1ctica de Threat & Resilience en McKinsey & Firm.<\/em><\/p>\nPublicado en: EL PA\u00cdS<\/strong><\/a>
\n<\/h5>\nDebemos transformar la econom\u00eda para avanzar hacia una nueva prosperidad. ANTON COSTAS<\/a><\/strong><\/h5>\n
Enfrentar la era del individuo tirano. \u00c9RIC SADIN<\/a><\/strong><\/h5>\n
Volver a ilusionar a la ciudadan\u00eda. JORGE DOBNER<\/a><\/strong><\/h5>\n
El reto es combinar proyectos ilusionantes en positivo. JOAN COSCUBIELA<\/a><\/strong><\/h5>\n<\/p><\/div>\n\n