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Deben mejorar mucho en eficiencia para poder competir en un mercado en recuperaci\u00f3n<\/p>\n
El gran reto de las aerol\u00edneas legacy en el mundo postpandemia es ganar competitividad ante el crecimiento de las compa\u00f1\u00edas de bajo costo<\/strong>. El mercado de negocios, especialidad de las legacy, todav\u00eda no se recupera, mientras que el que est\u00e1 creciendo es el tur\u00edstico y el de visita a amigos y familiares<\/strong>, el cual es muy wise al precio, de acuerdo con Eliseo Llamazares, miembro del Grupo World de Aviaci\u00f3n y Turismo en KPMG y responsable de Aviaci\u00f3n y Turismo para Latinoam\u00e9rica.<\/p>\n \u201cLo que tienen que hacer las legacy es mejorar mucho en eficiencia para poder competir con las compa\u00f1\u00edas de bajo costo<\/strong> a nivel dom\u00e9stico y despu\u00e9s, cuando se estabilicen los criterios de aperturas de fronteras internacionales, podr\u00e1n volver a ganar cuota de mercado en su negocio, que es el de largo radio\u201d, explic\u00f3 Llamazares.\u00a0<\/p>\n En el caso de Grupo Aerom\u00e9xico<\/strong>, tambi\u00e9n existe la posibilidad de evaluar un nuevo modelo de negocio mixto<\/strong>, puntualiz\u00f3 Ren\u00e9 Armas Maes, vicepresidente comercial y consultor aeron\u00e1utico.\u00a0<\/p>\n La aerol\u00ednea mexicana puede \u201clanzar su propio producto de bajo costo<\/strong>, optimizado por servicios complementarios, como lo opera Copa Airlines con Wingo, Westjet con Swoop, Iberia con Vueling, Lufthansa con Eurowings y Singapore Airlines con Scoot\u201d. Si bien no hay informaci\u00f3n oficial todav\u00eda, la posible alianza Avianca-Sky tambi\u00e9n entrar\u00eda en este rubro.<\/strong><\/p>\n Si Aerom\u00e9xico se decidiera a hacer esto, tendr\u00eda que considerar dos preguntas: si el nuevo modelo de negocio mixto generar\u00e1 sinergias<\/strong> y si la compa\u00f1\u00eda puede operar con una doble gesti\u00f3n gerencial y de marca<\/strong>. En caso de que as\u00ed sea, el nuevo modelo de servicio b\u00e1sico debe negociar salarios m\u00e1s competitivos, mayor eficiencia en productividad laboral y que \u00fanicamente se tenga entre 40 y 50 empleados a tiempo completo por avi\u00f3n<\/strong>, en vez de los 133 que Aerom\u00e9xico ten\u00eda antes de la pandemia, a\u00f1adi\u00f3 Armas Maes.\u00a0<\/p>\n Lo que aerol\u00edneas como LATAM y Avianca han hecho en Am\u00e9rica Latina (y que tambi\u00e9n se encuentran actualmente en Cap\u00edtulo 11) es llevar a cabo la densificaci\u00f3n de su flota de aviones de corto alcance<\/strong>. Avianca est\u00e1 actualmente en ese proceso, buscando incrementar en un 24% su n\u00famero de pasajeros a bordo de la flota Airbus A320, pero sin perder el estilo y la marca que la caracteriza.\u00a0<\/p>\n \u201cEl problema fundamental de las legacy es que, como compa\u00f1\u00edas, tienen un negocio muy rentable en el largo radio, pero lo que tienen que hacer es no perder sus canales de alimentaci\u00f3n a estas rutas<\/strong>\u201d, se\u00f1al\u00f3 Llamazares. Hoy en d\u00eda existe una transferencia absoluta de lo que son las tarifas a trav\u00e9s de metabuscadores como Skyscanner, donde los pasajeros buscan las mejores tarifas y pueden viajar entre Tijuana y Par\u00eds v\u00eda M\u00e9xico utilizando diversas aerol\u00edneas<\/strong>, cuando podr\u00edan, por ejemplo, utilizar una sola, como Aerom\u00e9xico.<\/p>\n \u201cPara tener un cliente en todo el trayecto hasta el destino final, lo que tienen que hacer es formular ofertas tan atractivas como las de bajo costo en el mercado dom\u00e9stico y para lograrlo<\/strong>, se tienen que parecer o tienen que ser de bajo costo, y esto explica lo que han hecho aerol\u00edneas como Avianca y LATAM, o incluso Iberia con Iberia Express\u201d, a\u00f1adi\u00f3 Llamazares.<\/p>\n De igual manera, Aerom\u00e9xico tendr\u00eda que dise\u00f1ar una estrategia comercial para competir directamente con las agencias de viaje on-line<\/strong> mientras busca optimizar los ingresos por pasajeros inclusive en toda la cadena de viaje y m\u00e1s all\u00e1 de esta o servicios y productos asociados a los pasajeros de placer y negocios, dijo Armas Maes.\u00a0<\/p>\n La reorganizaci\u00f3n financiera bajo el Cap\u00edtulo 11 de Grupo Aerom\u00e9xico<\/strong> ha permitido que la aerol\u00ednea reduzca sus costos unitarios por silla-kil\u00f3metro<\/strong> (CASK), adapt\u00e1ndose mejor al entorno comercial precise de M\u00e9xico y Am\u00e9rica Latina, sin embargo, la compa\u00f1\u00eda todav\u00eda tiene \u00e1reas de mejora que de aprovecharse, le permitir\u00e1n impulsar su competitividad, se\u00f1alaron especialistas.\u00a0<\/strong><\/p>\n La aerol\u00ednea del caballero \u00e1guila ha tomado las medidas pertinentes en cuanto a la reducci\u00f3n de costos estimados, pero todav\u00eda se podr\u00edan reducir estos por encima del objetivo trazado del 8% en su plan de reestructuraci\u00f3n<\/strong>, se\u00f1al\u00f3 Armas Maes.<\/p>\n \u201cSi la aerol\u00ednea busca reducir a\u00fan m\u00e1s su CASK ex-combustible<\/strong>, su enfoque debe estar en dos puntos claves: salarios y beneficios<\/strong>, as\u00ed como sus gastos de venta. Debe buscar mejoras en la productividad laboral<\/strong>, concesiones de largo plazo y mover algunos componentes de salarios y beneficios a una base variable m\u00e1s flexible, entre otras medidas\u201d, detall\u00f3.<\/p>\n<\/div>\n