Un nuevo informe del McKinsey International Institute <\/b>(MGI) indica que hasta un 25 por ciento m\u00e1s de trabajadores de lo que se hab\u00eda estimado anteriormente pueden necesitar cambiar de ocupaci\u00f3n. <\/p>\n
Durante su participaci\u00f3n en podcast Contained in the Technique Room<\/b>, Susan Lund, l\u00edder de MGI y experta en mercados laborales globales, explic\u00f3 c\u00f3mo la disaster sanitaria cambi\u00f3 permanentemente las condiciones del lugar de trabajo y las necesidades de conjuntos de habilidades y c\u00f3mo los l\u00edderes corporativos pueden prepararse para este futuro. <\/p>\n
Aqu\u00ed la entrevista realizada por Sean Brown<\/b>, director international de comunicaciones de estrategia y finanzas corporativas del MGI a Susan Lund <\/b>y Sven Smit<\/b>, socio senior en Amsterdam. <\/p>\nSean Brown: Susan, has dirigido el trabajo de MGI sobre el impacto de la pandemia en la econom\u00eda international. \u00bfC\u00f3mo encaja esta investigaci\u00f3n en ese esfuerzo m\u00e1s amplio?<\/b><\/h4>\n
Susan Lund: <\/b>Hemos estado estudiando el impacto a largo plazo de covid-19 despu\u00e9s de la reapertura de las econom\u00edas, y eso incluye los trabajos, las habilidades y las transiciones de la fuerza laboral que ser\u00e1n necesarias. Observamos ocho pa\u00edses que representan diferentes niveles de ingresos y desarrollo econ\u00f3mico para obtener una perspectiva international. Lo primero que encontramos es que la proximidad f\u00edsica importa. Medimos m\u00e9tricas de proximidad para 800 ocupaciones diferentes, desde qu\u00e9 tan cercanas son las interacciones con las personas hasta la frecuencia de esas interacciones y si el trabajo es en interiores o al aire libre. Descubrimos que las interrupciones ser\u00e1n mayores en cuatro \u00e1reas: interacci\u00f3n con el cliente en el sitio, como en el comercio minorista; trabajo en ocio y viajes, incluidos restaurantes y hoteles; producci\u00f3n y almacenamiento en interiores, que incluye f\u00e1bricas; y trabajo de oficina basado en computadora.<\/p>\n
Tenga en cuenta que estas categor\u00edas cubren una gran cantidad de trabajos de servicios de primera l\u00ednea, <\/b>por horas y de bajos salarios. Esta ser\u00e1 una din\u00e1mica muy diferente a la que vimos en el pasado con la tecnolog\u00eda y la automatizaci\u00f3n, donde los trabajos de servicio no se vieron afectados en gran medida y, de hecho, las personas que fueron desplazadas de oficinas o sitios de fabricaci\u00f3n podr\u00edan encontrar trabajo en ese sector.<\/p>\nSB: \u00bfHay otras tendencias m\u00e1s all\u00e1 del impacto de la pandemia que afecten el futuro del trabajo?<\/b><\/h4>\n
SL:<\/b> Las interrupciones provienen de tres grandes conjuntos de tendencias. Primero, covid-19 aceler\u00f3 el cambio hacia el trabajo remoto y las reuniones virtuales. Incluso despu\u00e9s de la pandemia, la mayor\u00eda de las empresas planean continuar alg\u00fan tipo de trabajo desde casa. Adem\u00e1s, la Pr\u00e1ctica de viajes, log\u00edstica e infraestructura de McKinsey estima que el 20 por ciento de los viajes de negocios pueden ser reemplazados permanentemente por reuniones virtuales, aunque no ocurrir\u00e1 lo mismo con los viajes de placer y el turismo. El segundo gran grupo de tendencias se relaciona con el comercio electr\u00f3nico y otras transacciones digitales, desde la entrega en restaurantes hasta la telemedicina. Todas estas actividades aumentaron en 2020, y muchos usuarios nuevos han encontrado canales electr\u00f3nicos convenientes y eficientes y planean continuar us\u00e1ndolos. En tercer lugar, est\u00e1 la automatizaci\u00f3n y la inteligencia synthetic, <\/p>\nSB: Sobre el tema del trabajo remoto, \u00bfqu\u00e9 tipos de trabajos se seguir\u00e1n realizando de forma remota y cu\u00e1les espera que regresen a los lugares de trabajo?<\/b><\/h4>\n
SL:<\/b> Cualquier actividad que realice usted mismo en una computadora se puede realizar con la misma eficacia en casa que en la oficina. Sin embargo, las actividades como las negociaciones, la incorporaci\u00f3n de nuevas personas, la lluvia de concepts y el teaching se benefician de la interacci\u00f3n en persona. Cuando sumamos todo, encontramos que entre el 20 y el 25 por ciento de los trabajadores de las econom\u00edas avanzadas pod\u00edan trabajar desde casa de tres a cinco d\u00edas a la semana. Todav\u00eda es una minor\u00eda, pero eso es de cuatro a cinco veces m\u00e1s personas que trabajaban desde casa antes de la pandemia, por lo que esto tendr\u00eda profundas implicaciones para el aspecto de la oficina. Ser\u00e1 un espacio mucho m\u00e1s utilizado para la colaboraci\u00f3n.<\/p>\n
Otra tendencia en los Estados Unidos y Europa, que no estamos seguros de que contin\u00fae despu\u00e9s de la pandemia, es que la gente se muda de los centros urbanos de alto costo a los suburbios y pueblos m\u00e1s peque\u00f1os. Lo ve tanto en las tasas de desocupaci\u00f3n de oficinas como en los alquileres residenciales. Eso revertir\u00eda una tendencia de una d\u00e9cada en la direcci\u00f3n opuesta<\/b>. Algunas empresas, aunque son una minor\u00eda distinta, est\u00e1n hablando de un modelo de trabajo desde cualquier lugar en el que los empleados podr\u00edan vivir donde elijan. Otros est\u00e1n considerando huellas m\u00e1s distribuidas, con oficinas m\u00e1s peque\u00f1as y ubicaciones sat\u00e9lites m\u00e1s cercanas a donde vive la gente para reducir los tiempos de viaje.<\/p>\nSB: \u00bfC\u00f3mo afectar\u00e1 la adopci\u00f3n a gran escala de la digitalizaci\u00f3n durante esta disaster al lugar de trabajo en el futuro?<\/b><\/h4>\n
SL: <\/b>Cuando encuestamos a 800 ejecutivos de empresas de todo el mundo el verano pasado, dos tercios dijeron que planean utilizar m\u00e1s automatizaci\u00f3n e inteligencia synthetic para reinventar la pr\u00f3xima normalidad. Eso incluye la digitalizaci\u00f3n de las interacciones de los empleados, incluido el trabajo remoto, pero tambi\u00e9n un gran repunte en la digitalizaci\u00f3n de los canales de consumo y las cadenas de suministro. Covid-19 supuso una disrupci\u00f3n masiva en las cadenas de suministro y demostr\u00f3 que la gesti\u00f3n de la cadena de suministro period sorprendentemente anal\u00f3gica, lo que genera problemas como que los ejecutivos no puedan saber cu\u00e1ndo se avecinan los choques.<\/p>\nSB: Con todos estos cambios, \u00bfanticipa un gran crecimiento del empleo en algunas ocupaciones y grandes ca\u00eddas en otras?<\/b><\/h4>\n
SL: <\/b>Vemos un gran crecimiento en los trabajos de salud, y eso se debe no solo al covid-19, sino al envejecimiento de la poblaci\u00f3n y al aumento de los ingresos de los consumidores en pa\u00edses como India. Los profesionales de STEM [ciencia, tecnolog\u00eda, ingenier\u00eda y matem\u00e1ticas] son \u200b\u200botra categor\u00eda de crecimiento, especialmente para las personas que dise\u00f1an y mantienen la tecnolog\u00eda. Los empleos creativos y de transporte tambi\u00e9n crecer\u00e1n. Se proyect\u00f3 que el transporte se estabilizar\u00e1 o disminuir\u00e1 ligeramente durante la pr\u00f3xima d\u00e9cada con la introducci\u00f3n de veh\u00edculos aut\u00f3nomos, pero las tendencias de entrega y comercio electr\u00f3nico ahora est\u00e1n generando un crecimiento bastante fuerte.<\/p>\n
En cuanto a los descensos, las categor\u00edas m\u00e1s importantes en t\u00e9rminos de la gran cantidad de puestos de trabajo son el servicio al cliente y las ventas. Vemos que la automatizaci\u00f3n continua en f\u00e1bricas y almacenes elimina puestos de trabajo.<\/span> El servicio de alimentos es otra \u00e1rea en declive. No hemos visto mucha automatizaci\u00f3n all\u00ed, <\/b>pero la pandemia ha tenido una serie de efectos colaterales, como que las personas no van a la oficina a almorzar y no viajan por negocios. Y gran parte de la demanda de servicios de alimentos se genera por viajes y estar lejos de casa.<\/span><\/p>\n Las personas en esas categor\u00edas ocupacionales en declive<\/b> (son m\u00e1s de 100 millones en los ocho pa\u00edses que estudiamos) necesitar\u00e1n volver a capacitarse en algunas de las ocupaciones en crecimiento. El desaf\u00edo no son solo los grandes n\u00fameros, sino que los saltos que deber\u00e1n realizar son mucho m\u00e1s altos que en el pasado. Tradicionalmente en Europa y EE. UU., La gente pasaba de, digamos, un trabajo de servicio de alimentos a un trabajo en un resort y luego tal vez a un trabajo minorista. Eso ahora significar\u00eda pasar de una ocupaci\u00f3n en declive a otra. Tendremos que descubrir c\u00f3mo ayudarlos a hacer la transici\u00f3n a diferentes trayectorias profesionales. Esto afectar\u00e1 de manera desproporcionada a las mujeres (cuatro veces m\u00e1s que a los hombres) y a las personas sin t\u00edtulo universitario, as\u00ed como a los j\u00f3venes y las minor\u00edas \u00e9tnicas.<\/p>\n SL: <\/b>Muchos grandes empleadores est\u00e1n creando esas trayectorias profesionales ascendentes, por ejemplo, tomando a los mejores empleados con salarios bajos y someti\u00e9ndolos a capacitaci\u00f3n en administraci\u00f3n o digital. Pero algunas empresas y sectores simplemente ver\u00e1n un menor n\u00famero de empleados, y ah\u00ed es donde las instituciones educativas y los gobiernos deben intervenir. Una cosa que aprendimos en los \u00faltimos cinco a\u00f1os es que los programas de capacitaci\u00f3n a corto plazo pueden ense\u00f1ar a las personas las habilidades m\u00ednimas necesarias para obtener un trabajo, como el nivel m\u00e1s bajo en enfermer\u00eda, en cuesti\u00f3n de semanas. Para ascender al estado de enfermero registrado se necesita m\u00e1s educaci\u00f3n, pero al menos alguien puede comenzar en esa carrera ascendente.<\/p>\n SB: <\/b>Sven, \u00bfcu\u00e1les son las implicaciones de todos estos hallazgos para las empresas que intentan reimaginar su fuerza laboral en la period pospand\u00e9mica?<\/p>\n Sven Smit:<\/b> El issue nuevo m\u00e1s importante desde covid-19 es la proximidad. Ahora es una consideraci\u00f3n en d\u00f3nde trabajamos, c\u00f3mo trabajamos, qu\u00e9 habilidades necesitamos y qu\u00e9 cultura organizacional necesitamos. La cultura puede ser el issue que m\u00e1s preocupa a la gente. \u00bfPuede mantener una cultura corporativa cuando la gente trabaja de forma remota? M\u00e1s del 70 por ciento de los ejecutivos nos dicen que esperan continuar con alguna forma de trabajo remoto h\u00edbrido, donde se permite el trabajo a tiempo completo o parcial desde casa para el private seleccionado. Algunas empresas est\u00e1n migrando la capacitaci\u00f3n o eventos relacionados a modelos en l\u00ednea, reduciendo el tiempo que se espera que el private viaje y subsidiando el costo de establecer arreglos s\u00f3lidos para trabajar desde casa.<\/p>\n Las empresas primero deben evaluar el potencial del trabajo remoto. Todo lo que tenga que ver con el procesamiento de informaci\u00f3n, la realizaci\u00f3n de tareas administrativas, la actualizaci\u00f3n de conocimientos y aprendizajes o la comunicaci\u00f3n rutinaria con los clientes podr\u00eda pasar a modelos remotos. Covid-19 nos ha ense\u00f1ado que algunas cosas que pensamos que se pod\u00edan hacer mejor en persona y que ahora encontramos se pueden hacer de forma remota. Por ejemplo, existe una m\u00e1quina de litograf\u00eda para la que el private de servicio requiere diez a\u00f1os de formaci\u00f3n. Cuando se produjo la pandemia, estas personas no pudieron viajar y el trabajo tuvo que hacerse de forma remota. Las personas sin las habilidades de estos profesionales podr\u00edan ser guiadas con \u00e9xito a trav\u00e9s de la realidad digital y herramientas remotas. Como resultado, la disponibilidad de las m\u00e1quinas aument\u00f3.<\/p>\n SS: <\/b>Si hay algo que recordar\u00e9 de covid-19, es lo r\u00e1pido que nos movimos. Pasamos al aprendizaje remoto en cinco o diez d\u00edas. En telemedicina, pasamos del 10 por ciento al 80 por ciento para el contacto de primera l\u00ednea en cinco d\u00edas. Avanzamos a un ritmo incre\u00edble porque la disaster oblig\u00f3 a tomar decisiones r\u00e1pidas en organizaciones m\u00e1s planas y r\u00e1pidas en equipos peque\u00f1os y \u00e1giles, con una reasignaci\u00f3n de talento muy din\u00e1mica. Vio cinco a\u00f1os de innovaci\u00f3n en cinco semanas, y eso podr\u00eda continuar si mantenemos esas pr\u00e1cticas. Si nos aferramos a la mitad de ellos, \u00bfcu\u00e1nto m\u00e1s r\u00e1pido nos mover\u00edamos hacia el futuro? Esa podr\u00eda ser una de nuestras mejores oportunidades.<\/p>\n SS:<\/b> El aprendizaje autom\u00e1tico y la inteligencia synthetic han permitido m\u00e1s asistencia digital y administraci\u00f3n de operaciones remotas que nunca, y funcionan. Aqu\u00ed hay un ejemplo: los sitios deben ser inspeccionados por auditores con experiencia funcional y eso implic\u00f3 viajes para visitas en persona, as\u00ed como el tiempo de los gerentes en el sitio. Resulta que si digitaliza todos los datos del sitio para que los auditores puedan inspeccionarlos virtualmente, no es necesario que la visita se realice, ya que el prop\u00f3sito de la visita period obtener los datos.<\/p>\n SB: <\/b>Toda esta nueva tecnolog\u00eda requiere nuevas habilidades, pero esas habilidades pueden no ser solo tecnol\u00f3gicas sino sociales y cognitivas. \u00bfC\u00f3mo deber\u00edan los l\u00edderes empresariales evaluar las habilidades que necesitar\u00e1n sus trabajadores?<\/p>\n SS: <\/b>Las empresas deben hacer la tarea de clasificar las tareas que realizan todos sus empleados para que comprendan cu\u00e1nto cambiar\u00e1 su fuerza laboral. Eso no es una planificaci\u00f3n de la fuerza laboral diaria o anual; es una evaluaci\u00f3n estrat\u00e9gica de la fuerza laboral a un nivel basic de cada tarea que se puede automatizar y cu\u00e1ndo. Tendremos que hacer ese trabajo de la misma manera que lo hicimos para adaptarnos a la manufactura esbelta y la centralizaci\u00f3n de los servicios comerciales globales.<\/p>\n SS:<\/b> La clave es una aspiraci\u00f3n de aprendizaje permanente y una mentalidad de crecimiento, as\u00ed como la comodidad con el cambio, lo cual no es pure para la mayor\u00eda de las personas. Otros son la creatividad, el pensamiento cr\u00edtico, la inteligencia social y luego las habilidades en dise\u00f1o de software program y an\u00e1lisis de massive knowledge. Actualmente existe un desajuste de habilidades y necesidades que requerir\u00e1 esfuerzos de reentrenamiento significativos, como mencion\u00f3 Susan, y las empresas no pueden confiar en el mercado o el sistema educativo para resolverlo.<\/p>\n SS:<\/b> Puede realizar parte de esta capacitaci\u00f3n aprovechando la inteligencia synthetic y simulando condiciones que exponen a las personas a situaciones que de otro modo no tendr\u00edan. La mayor\u00eda de las personas tienen intr\u00ednsecamente creatividad, inteligencia social y capacidad de comunicaci\u00f3n; es posible que sus trabajos simplemente no los aprovechen.<\/p>\n SS:<\/b> No creo que el consenso o la participaci\u00f3n deban disminuir cuando te mueves r\u00e1pido. Sin embargo, debe establecer un plazo para las decisiones. Lo importante es la transparencia y que hayas escuchado a todos. No creo que el compromiso haya disminuido durante esta disaster; probablemente subi\u00f3.<\/p>\n SL<\/b>: Muchas empresas han descubierto que operar por videoconferencia ha fomentado el consenso porque ves a tus colegas en casa. Un perro ladra o entra un ni\u00f1o, y las personas se han conocido en entornos m\u00e1s personales. Tambi\u00e9n es menos jer\u00e1rquico. En la videoconferencia, el director ejecutivo puede estar en la parte inferior izquierda de la pantalla en lugar de sentarse en la cabecera de la mesa en una sala de conferencias. Estos cambios han permitido a muchas empresas crear equipos de liderazgo ejecutivo m\u00e1s cercanos y m\u00e1s unidos. El desaf\u00edo es retener eso. Si pasamos a situaciones de trabajo remoto parcial en las que algunas personas est\u00e1n en la sala y otras no, \u00bfc\u00f3mo nos aseguramos de que no se cree una cultura de dos niveles?<\/p>\n SS:<\/b> Uno es la adaptabilidad a lo que ha sido una avalancha de cambios. Por ejemplo, el ej\u00e9rcito disocia a los equipos de planificaci\u00f3n de los equipos de ejecuci\u00f3n y eso acelera la adaptabilidad. Tambi\u00e9n debe dejar claro el desaf\u00edo a los empleados. Algunas empresas han dicho literalmente: \u201cEn tres a\u00f1os, necesitamos llegar a este destino. El noventa por ciento de ustedes tendr\u00e1 diferentes trabajos y el otro 10 por ciento probablemente no trabajar\u00e1 aqu\u00ed. Pero el 90 por ciento de ustedes puede adquirir esas nuevas habilidades, y aqu\u00ed est\u00e1 su programa de capacitaci\u00f3n “. Creo que las personas son m\u00e1s adaptables si saben hacia d\u00f3nde se dirigen las cosas, por lo que debe ser intencional y transparente sobre el viaje y brindarles a las personas las herramientas y el tiempo para adaptarse.<\/p>\n SS:<\/b> Necesitas trabajar en dos frentes. Hay un aspecto t\u00e9cnico en el que literalmente toma su fuerza laboral actual y su fuerza laboral futura esperada y va habilidad por habilidad para comprender las capacidades que necesitar\u00e1 en varias \u00e1reas. Luego est\u00e1 el dise\u00f1o del viaje, las inversiones en formaci\u00f3n y la gesti\u00f3n del cambio.<\/p>\n SL:<\/b> Existen herramientas tecnol\u00f3gicas para ayudarlo a evaluar su punto de partida. \u00bfQu\u00e9 habilidades tiene su fuerza laboral actual? \u00bfCu\u00e1les son sus tareas y roles? Las personas luego tienen que refinar eso y decir: “Soy bueno en econometr\u00eda, pero no soy bueno tejiendo cestas”. Eso se une a su visi\u00f3n de c\u00f3mo la tecnolog\u00eda transformar\u00e1 su empresa y qu\u00e9 unidades de negocio ser\u00e1n los impulsores del crecimiento futuro.<\/p>\n SS: <\/b>Hay seis preguntas que pueden ayudar a los ejecutivos a superar el desaf\u00edo estructuralmente. \u00bfC\u00f3mo puede reconfigurar la fuerza laboral y el lugar de trabajo para aumentar la agilidad, aumentar la productividad y empoderar a los trabajadores mientras se mantiene la cultura? \u00bfEst\u00e1 posicionado para aprovechar las tecnolog\u00edas y aprovechar las tendencias a largo plazo aceleradas por ellas? \u00bfQu\u00e9 estamos haciendo para cerrar las brechas de habilidades? \u00bfComunica sus planes de forma clara y transparente y apoya a los trabajadores en la transici\u00f3n? \u00bfEst\u00e1 apoyando su aprendizaje permanente? Y finalmente, \u00bfest\u00e1 aprovechando los socios del ecosistema para aumentar la efectividad de esos esfuerzos?<\/p>\n En el \u00faltimo punto, no solo mire a su propia empresa, sino a otras empresas de la regi\u00f3n que podr\u00edan ser parte de la soluci\u00f3n. He visto algunos ejemplos excelentes de colaboraci\u00f3n entre gobiernos regionales o nacionales y varias empresas para tener una visi\u00f3n del futuro del trabajo a nivel estatal o nacional y tratar de aclarar algunos de los desajustes de habilidades entre las empresas.<\/p>\n lvm<\/p>\n<\/p><\/div>\nSB: \u00bfDe d\u00f3nde espera que provengan los recursos para esta capacitaci\u00f3n necesaria para que la gente pueda pasar a trabajos con salarios m\u00e1s altos y mayor seguridad?<\/b><\/h4>\n
SB: \u00bfA qu\u00e9 pr\u00e1cticas laborales en explicit crees que las empresas deber\u00edan intentar aferrarse?<\/b><\/h4>\n
SB: \u00bfC\u00f3mo ha ayudado la tecnolog\u00eda a los l\u00edderes empresariales a obtener esta agilidad y velocidad en las decisiones?<\/b><\/h4>\n
SB: \u00bfQu\u00e9 tipo de habilidades o tareas cree que adquieren mayor importancia?<\/b><\/h4>\n
SB: \u00bfCu\u00e1n f\u00e1ciles de entrenar son esas habilidades sociales y creativas? \u00bfPuedes ense\u00f1arle a la gente a tener inteligencia emocional?<\/b><\/h4>\n
SB: Mencionaste el cambio hacia una toma de decisiones m\u00e1s r\u00e1pida. \u00bfEsa necesidad de velocidad ha reducido la colaboraci\u00f3n y la creaci\u00f3n de consenso en las organizaciones?<\/b><\/h4>\n
SB: \u00bfQu\u00e9 tipo de obst\u00e1culos deben superar las empresas para que su fuerza laboral sea m\u00e1s \u00e1gil?<\/b><\/h4>\n
SB: Parece que los l\u00edderes corporativos tienen mucho trabajo por delante para averiguar qu\u00e9 transiciones de fuerza laboral necesitar\u00e1n. \u00bfC\u00f3mo deber\u00edan empezar?<\/b><\/h4>\n
SB: A medida que los ejecutivos planifican el futuro de su fuerza laboral, \u00bfcu\u00e1les son las principales preguntas que deben hacerse a s\u00ed mismos y a sus equipos?<\/b><\/h4>\n