Entrevista/Javier Delgado, nuevo máximo responsable de Mirai para EMEA (Europa, Oriente Medio y África), según publicó HOSTELTUR noticias de turismo, desvela en esta entrevista las claves para que el hotelero mantenga la cuota de mercado alcanzada con su venta directa durante la pandemia, o al menos no caiga mucho. En palabras de Delgado, “si se va a sostener o no depende fundamentalmente del hotelero”. No en vano, como ha destacado el experto, “en los peores momentos de la crisis el canal directo era el único que vendía, es cierto que con unas tasas de cancelación muy altas. Pero el hotelero tenía que decidir entre no vender o vender con cancelación elevada y luego ver qué hacía para mitigarla, recuperar esa reserva y sostener el negocio todo lo que pudiera”.
¿Qué estrategias y tecnologías tiene el hotelero a su disposición, especialmente el independiente, para intentar mantener esa cuota de mercado ganada con su venta directa?
Depende del hotelero, y desde Mirai pensamos que lo más importante es ser valiente. Hemos vivido unas circunstancias terribles que ya duran más de 18 meses, en los que se han producido muchos cambios en la demanda pero también en la oferta. En muchos casos la venta directa ha aumentado, pero porque el hotelero ha ofrecido un mejor servicio adaptado a las circunstancias. Porque el precio siempre es importante, pero en esta ocasión no ha sido determinante, sino que también ha pesado la comunicación, la cercanía al cliente, resolver sus dudas sobre protocolos COVID o servicios disponibles. Y ahí es mucho más fácil para el hotelero aportar valor que para un intermediario. Ser valiente por tanto implica apostar por estar más cerca del usuario ultimate a través de la tecnología, personas y procesos con una estrategia largoplacista que se mantenga también tras la pandemia.
¿Hay riesgo entonces de volver atrás?
Por supuesto. Lo fácil es volver atrás, a abusar de canales o no tener un combine óptimo, o generar dependencias que se han podido romper con la diversificación llevada a cabo durante la pandemia. Por eso todo depende del hotelero, porque se ha demostrado que la venta directa es viable, que puede ganar cuota en unas circunstancias terribles, que esto no ha sido positivo para nadie, pero el hambre agudiza el ingenio. Se ha visto que se puede hacer si se hace bien y responde a un criterio que tenga sentido. Pero sobre todo hay que pensar en el largo plazo. Uno de los mayores riesgos que hay es el cortoplacismo, optar por reabrir canales sin ton ni son, sin tener una estrategia detrás; o dejar que determinados intermediarios vendan con mejores condiciones que el propio canal, cuando eso lógicamente lo va a dañar. Hay que pensar a largo plazo, ser coherente, valiente y utilizar la tecnología que hay actualmente para conseguir ese equilibrio.
“Cuando pierdes el control de tu inventario y de tu precio ya hay poco que hacer, y es cuando el efecto amplificador de los metas hace muchísimo más daño, porque ves un precio muy diverso para la misma habitación”, según ha advertido Javier Delgado.
Porque lo hemos visto en otras disaster como la del 11-S: el intermediario después de una disaster siempre gana fuerza. Como hay mucha necesidad de negocio el hotelero, al no ser capaz de generarlo, de estimular la demanda de una manera adecuada, tira del intermediario, que gana poder, aplica mejores condiciones y mejora su monetización. Ahora que la disaster parece que empieza a remitir hay que ver cómo juega cada uno sus cartas en esta ola de remontada.
¿Cuál es por tanto la estrategia a seguir?
Hay que tener una coherencia, una lógica y pensar cuál es el combine idóneo que me genera el máximo GOP (Beneficio Bruto Operativo) para mi resort. Y eso pasa por tres factores: ser analítico y pensar en GOP, en la rentabilidad neta de cada canal; apostar por la diversificación de canales y de mercados emisores para no depender mucho de ninguno por si surgen problemas; y al mismo tiempo tener una estrategia a largo plazo de cuál es la relación que quiero tener con el cliente, en base a los datos que puedo obtener previos a su llegada, durante su estancia y posteriores. Históricamente el hotelero ha fijado su atención simplemente en la transacción, en el momento de la reserva, pero creo que tiene que ampliar sus miras para poder capturar todo el valor posible con el fin de optimizar la rentabilidad a través del conocimiento del cliente, cultivando esa relación todo lo que pueda y fomentando su lealtad.
¿Y qué papel juega ahí la tecnología?
La tecnología cada vez lo pone más fácil, lo que no quiere decir que sea fácil. Es decir, cada vez tenemos más herramientas que nos permiten hacer esto de una manera adecuada y eficiente, pero tiene que responder a una estrategia coherente a largo plazo. La tecnología no resuelve lo que no da la estrategia, por lo que hay que buscar el equilibrio. Un equilibrio del que también forman parte las personas que la operan. Ésos son los tres pilares que mueven cualquier organización, como decía antes: personas, procesos y tecnología. Porque tecnología sin estrategia no vale para nada, pero estrategia sin tecnología tampoco.
Una tecnología que se adapta a las necesidades incluso de los hoteles más pequeños, ¿no?
Históricamente la tecnología siempre ha sido un motivo de diferenciación e inaccesibilidad para los hoteles independientes, que lo tenían más difícil porque period muy caro y el conocimiento no estaba disponible. Pero todo eso ha cambiado mucho, como nos cube la Ley de Moore, y acaba llegando al hotelero ultimate. Ahora empresas como Mirai le permiten llegar a esas capacidades tecnológicas al 75-80% de lo que hacen las grandes, porque obviamente las capacidades humanas y técnicas no van a ser las mismas, pero el acceso a la tecnología está muy democratizado.
Hablabas antes de mejorar la comunicación con el cliente. Imagino que también tiene que formar parte de esa estrategia y que la tecnología desempeña un papel basic, ¿no?
Hay que pensar en la comunicación de una manera integral, no oportunista; no sólo activarla en el momento de la transacción. Hay que estar en todo momento, es como una relación, no puedes estar sólo cuando te interesa. Históricamente se ha fomentado mucho la comunicación durante la estancia, un poco en la post-estancia y prácticamente nada en los momentos previos. Y es un error. La comunicación tiene que ser completa en todas las fases, incidiendo de manera distinta en función de cuál sea la fase. De siempre se ha invertido mucho en advertising and marketing de efficiency, de respuesta directa, en la parte más baja del embudo, que es donde está la transacción, donde se intercambia el dinero. Poco a poco hemos ido más a la fase de inspiración, que es la parte superior del embudo, donde el usuario todavía no tiene claro dónde va a ir, está evaluando opciones. Pero hay que hacerlo en todas: cuando está buscando inspiración; cuando ya ha reservado pero todavía no ha llegado, porque hay opciones de venta, de upselling y de conocer mejor al cliente; cuando está con nosotros por supuesto hay que comunicarse con él; y cuando se ha ido, también. Esto hoy en día se puede hipersegmentar. Existen muchísimas tecnologías que nos permiten targetizar y hablar con ese cliente en cada momento para entender qué es lo que quiere, qué necesita, con el objetivo de satisfacerle mejor y generar así una mayor rentabilidad y una repetición también mayor.
¿Y ahí queda mucho camino por recorrer?
Probablemente es donde más camino queda, sobre todo en coser esas interacciones y comunicaciones para poder entender quién es ese usuario y qué es lo que quiere. Para ello es necesario un buen CRM y una buena tecnología que permita orquestar y sacar el máximo valor para que redunde en el usuario para que después redunde en el resort. Por lo tanto no es sencillo pero sí es más fácil que ayer, porque la tecnología cada vez lo facilita más.
¿Qué papel desempeñan los metabuscadores en potenciar esa venta directa, son los grandes aliados de los hoteles?
La respuesta es indudable: los metabuscadores se han convertido en una década en los grandes protagonistas de la distribución por su efecto amplificador. Con la estrategia de comercialización adecuada, el meta sin duda es un grandísimo aliado de la venta directa porque la amplifica de una manera sin igual. Y ahí sí los pequeños pueden tener la misma ventaja competitiva que las grandes cadenas nacionales e internacionales porque su visibilidad, si está bien orquestada, va a poder atraer más reservas a su canal directo.
Pero el meta lo que hace es multiplicar la visibilidad y evidencia lo bueno y lo malo, nos saca las vergüenzas, por así decirlo, si lo hacemos mal. El problema es que la distribución hotelera es un mundo muy promiscuo y en muchos casos el precio se ha prostituido. Como esa habitación cambia de manos, al ultimate es muy fácil perder el management si uno no tiene una estrategia apoyada en una tecnología que sea válida. Cuando pierdes el management de tu inventario y de tu precio ya hay poco que hacer, y es cuando el efecto amplificador de los metas hace muchísimo más daño, porque ves un precio muy diverso para la misma habitación de un mismo resort en el mismo día. Esto es un problema grave en la industria, y mientras no se corrija, y no es fácil corregirlo pero se puede, va a seguir ocurriendo y el meta va a hacer más daño que ayuda en este caso.
” Fuentes www.hosteltur.com ”
