¿En qué se traduce esa decidida apuesta por la tecnología?
Básicamente lo que hemos hecho en los dos últimos años en este ámbito ha sido construir todo de nuevo: la página web es nueva, con la nueva imagen de marca; pero también el PMS (Sistema de Gestión del Resort), el CRS (Sistema Central de Reservas), el CRM (sistema de Gestión de Relaciones con los clientes), el programa de finanzas, se ha implementado un nuevo P2P (Procure to Pay)…. Todo un combine de tecnología con los mejores proveedores, lo que también nos ayudará al desarrollo del modelo de franquicia, al poder ofrecer a los hoteles independientes un pack tecnológico de estas características, que representa una buena oportunidad de venta.
“Nuestra venta directa online y offline se sitúa en el 27%, porcentaje que nos hemos propuesto elevar hasta el 40% para 2024 por nuestros propios canales, aunque el que más va a repuntar es el de la tecnología, precisamente por la inversión de tres millones de euros que hemos acometido en los dos últimos años”
Esa revolución tecnológica, por tanto, es en la que se apoya la nueva marca, ¿no?
La marca refleja una transformación más profunda, una nueva cultura corporativa que también repercutirá en la experiencia de cliente que le queremos ofrecer, con unos estándares de marca que también estarán presentes en los hoteles franquiciados. Esos estándares se han estado revisando durante casi dos años de trabajo interno que ahora ve la luz y seguirá viéndola en todos los detalles de la marca en 2023 y parte de 2024. Hemos apostado por un restyling en lugar de un rebranding por el posicionamiento que tenía la marca en el ámbito on-line, prácticamente del 70%. Por eso eliminamos las marcas Kalma y Esentia para concentrarnos en Sercotel, con un nuevo lema que es nuestro leit motiv: “Welcome to your best” (Bienvenido a tu mejor versión). Y detrás, los atributos y elementos de marca, evidentemente uniformidades y cartelería nuevas y los aparatos y dispositivos, que es lo que más le gusta a la gente.
“El esfuerzo que ha hecho la compañía en dos años ha sido gigantesco, con prácticamente todos los equipos implicados, trabajando en coordinación, y los resultados están ahí; ahora toca divertirse”
Transformación sin precedentes
Para Rodríguez Pousa “la transformación por completo de la compañía será el motor de progreso que impulse nuestro crecimiento y nos sitúe al nivel de las grandes cadenas nacionales e internacionales”. El proyecto ha finalizado en enero la primera fase de despliegue, con la presentación de su nueva imagen y propósito, la nueva página internet y la evolución de la estrategia de negocio. En los próximos meses la cadena ejecutará las siguientes fases, que incluirán la implementación de la nueva imagen de marca en todos los hoteles y la finalización del plan tecnológico.
Con “Welcome to your best”, la cadena se propone “sacar la mejor versión de nuestros clientes, empleados y de la sociedad”, lo que también constituye su propósito corporativo
Mirando al futuro
¿Cómo se presenta 2023? ¿Qué previsiones manejáis?
2022 ha sido un año de recuperación de precio, con un ADR (tarifa media diaria) en nuestros hoteles un 15-20% por encima del de 2019, alza que sigue manteniéndose; aunque ligeramente por debajo en ocupación en algunos destinos. Enero ha sido bueno en términos de precios medios, ocupaciones y facturación; y las perspectivas para el primer trimestre también lo son. Para todo el año no esperamos que nuestros precios medios se resientan, o lo hagan sólo ligeramente, porque son los que nos tienen que ayudar a compensar las subidas de costes, cuya repercusión el año pasado se limitó a los dos o tres últimos meses, por lo que nuestros márgenes no se resintieron mucho, pero en 2023, a ejercicio completo, sí pueden hacerlo. Por ello si conseguimos aguantar los precios, lograremos que los márgenes no se reduzcan demasiado.
José Rodríguez ha anunciado que la compañía ha renovado completamente su plataforma tecnológica, dentro del proyecto Sercotel Cloud, con una clara apuesta por el uso de soluciones en la nube.
Vuestras estimaciones fijan para 2023 un incremento de la cifra de negocio de un 64% con respecto a la de 2019 con el mismo portfolio. ¿Cómo vais a cumplir con esas ambiciosas expectativas?
Muchos de los hoteles que han entrado en 2022 lo han hecho en el segundo semestre y este año estarán operativos a ejercicio completo; como el Sercotel Medina Azahara, el antiguo Tryp Córdoba, que se incorporó el 28 de diciembre. También tenemos grandes proyectos que se añadirán a nuestro portfolio. Pero es que además, los grupos grandes de MICE (reuniones, incentivos, conferencias y ferias) se planifican con entre 12 y 18 meses de antelación, por lo que ahora mismo el calendario de eventos que tenemos en las grandes ciudades como Madrid, Barcelona, Valencia o Málaga está muy concurrido. A ello se añade el buen comportamiento de las ciudades secundarias en el mercado de ocio, sobre todo los fines de semana; destinos donde estamos muy presentes con nuestros 114 hoteles. También han funcionado muy bien Málaga y Valencia, incluso con un incremento claro de turismo internacional.
En cuanto a vuestros planes de expansión, ¿vais a dar más protagonismo a la fórmula de la franquicia?
Para 2025 queremos alcanzar el centenar de hoteles operados por nosotros, con un portfolio con más establecimientos en alquiler y gestión, y también en franquicia con el programa High quality System (QS), aunque no con un crecimiento tan notable. Nuestro objetivo es disminuir la parte de hoteles comercializados -al fin y al cabo en muchos casos tienen poca marca y no cumplen con todos los estándares de cadena- y reconducir, a los que se adapten, al modelo de franquicia. Cerramos 2022 con 114 hoteles, de los que 104 están operativos y los 10 restantes ya están firmados y se irán incorporando. De esos 114, 57 están gestionados directamente por nosotros, incluidos los 10 en construcción; 23 en modelo de franquicia hasta los 70; y de los 70 hasta los 114, en régimen de comercialización.
¿Estáis sufriendo el problema de talento que está afectando a prácticamente todo el sector?
El verano ha sido crítico para todo el mundo porque a todos nos faltaban recepcionistas, camareros…. Nosotros lo hemos solucionado de mil maneras, porque también son temas de procedimiento, trabajando por ejemplo las rotaciones, los calendarios, las presencias. Eso también es parte de nuestro trabajo y tenemos que flexibilizar al máximo las condiciones laborales para atraer a la gente, no sólo con los salarios, porque cada vez las valoran más. En la central es un reto todos los días: hay que darles proyectos para motivarles, y afortunadamente el nuestro está en pleno desarrollo.
Y en cuanto a la sostenibilidad, ¿esta transformación de la empresa también implica la puesta en marcha de un plan en este sentido?
Lo tenemos que desarrollar bastante todavía, pero sí, lo tenemos muy claro. Así es como enfocamos los criterios ESG (medioambientales, sociales y de gobernanza): en términos energéticos, la máxima eficiencia posible. Tenemos todos nuestros hoteles auditados energéticamente, implementando procedimientos y aplicando Capex (inversión en activos productivos) con retornos de seis meses y de uno a tres años. También estamos cumpliendo con nuestro Plan de Igualdad. Y es que hay dos motivos para aplicar estos criterios a la gestión: por convencimiento, la compañía tiene que estar convencida para hacerlo; pero también porque el mercado te lo pide. Las grandes compañías americanas tienen dos presupuestos: el económico y el de huella de carbono. Si tienen presupuesto económico pero han consumido el medioambiental necesitan un permiso para viajar. Es una tendencia aún incipiente, pero en tres o cuatro años se implantará y es en lo que estamos trabajando nosotros para, a nivel cadena, obtener ciertas certificaciones en los próximos meses que confirmen el cumplimiento de estos principios que ya estamos aplicando.
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