En la aguerrida competencia entre las aerolíneas del país, en las últimas semanas se ha generado un enfrentamiento directo entre Avianca Group y el nuevo competidor de bajo costo Extremely Air, que de forma directa pidió hace unas semanas a las autoridades aeronáuticas negar la integración solicitada por Avianca y Viva Air.
Una puja que se da en un ambiente complicado, en el que los precios del flamable, la devaluación y la inflación golpean duro a toda la industria área, y sobre la que el presidente de Avianca Group, Adrián Neuhauser, habló en exclusiva con EL TIEMPO, para dejar varios puntos claros.
(Le puede interesar: Estas son las abultadas pérdidas de las aerolíneas en los últimos 4 años)
¿Cómo manejan el duro momento del sector?
Hicimos un esfuerzo extraordinario durante el Capítulo 11 por sanear nuestro steadiness, tanto en cuanto a la deuda, los plazos de esa deuda, los costos de esa deuda, en la liquidez y ponernos en una situación muy sólida. Salimos con más 1.000 millones de dólares en caja, con costos mucho menores que los que teníamos antes, con una estructura mucho más versatile y lo hicimos a sabiendas de que esta es una industria a la cual le llegan choques.
El contexto es complejo, de alta inflación, altos costos de flamable y devaluación y no quiero decir que lo habíamos visto venir porque no teníamos un choque específico en mente, pero diseñamos el steadiness de la empresa para ser sólido ante choques.
¿Cómo fue ese proceso?
Fue parte del plan y de la discusión con los inversionistas y con los acreedores. Había algunos que decían que nos estábamos sobrecapitalizando y que para qué se necesitaba tanta caja y por qué. Y la respuesta es porque en esta industria estamos expuestos a todo. Estamos expuestos a problemas de salud, de pandemia, de inflación, a problemas de moneda y de costos específicos como el del petróleo.
(Lea además: Venezuela autoriza el retorno de vuelos desde Colombia)
Y no significa que la industria no pueda operar en esos entornos, pero hay un período de ajuste, que estamos viendo ahora, y si no tienes la solidez para financiarte durante ese periodo, entonces estás muy expuesto.
Ante la complicada situación de Viva Air, esta compañía y Avianca solicitaron aprobación de urgencia a la integración, por haber una empresa en disaster.
Con este contexto, ¿cómo van los procesos de aprobación del Grupo Abra?
En Abra teníamos dos grandes grupos de condiciones para cerrar. Un tema de aprobaciones y un levantamiento de capital. El levantamiento de capital no lo iniciamos hasta que teníamos bien avanzada las aprobaciones. Estamos cerca de completar las aprobaciones y hemos iniciado el proceso de levantamiento de capital. Consistente con lo que dijimos originalmente, antes de fin de año eso queda cerrado.
¿De cuánto es la necesidad de capital?
Este levantamiento, no para Avianca, ni para GOL en específico, es para el Grupo Abra en sí. Son 350 millones de dólares de liquidez lo que dijimos que queremos levantar.
(Lea también: Dos aerolíneas suspenden vuelos directos Barranquilla-Miami).
¿En cuántos países les toca obtener aprobación?
Son cinco en complete y va avanzando bien. Siempre dijimos que esto period algo que se iba a cerrar antes de fin de año y creo que esto cierra entre fines del tercer trimestre y principios del cuarto trimestre.
Previo a eso, anunciaron el acuerdo con Viva Air, y pidieron aprobación rápida por haber una empresa en disaster. ¿Qué tan grave es esa disaster?
Déjeme ir un poco atrás. Cuando diseñamos el steadiness de Avianca para ser resiliente ante choques, la discusión del Grupo Abra nace de lo mismo. Creemos que diversificar el riesgo y generar un holding que tiene operaciones en mercados muy distintos y que no son correlacionados, como Brasil, Ecuador, Colombia y Centroamérica, nos permite tener más solidez financiera.
“No es muy difícil iniciar una línea aérea, poner cuatro aviones y llenarlos.
La pregunta es si lo logras hacer rentablemente”.
Al remaining lo que estamos tratando de armar es una empresa que pueda ser la mejor operadora de Latinoamérica con los menores costos operativos, los mejores precios, los mejores destinos y que pueda hacerlo de una manera sostenible financieramente.
Porque llegar y vender tiquetes a menos de lo que cuesta producirlos es muy fácil. Llenar un avión es muy fácil y no es muy difícil iniciar una línea aérea, poner cuatro aviones y llenarlos. No es gran mérito decir: moví un millón de pasajeros. La pregunta es si lo logras hacer rentablemente, porque los pasajeros son cada vez más sensibles al precio. Por eso el cambio de modelo nuestro, porque si no somos competitivos en precio, los pasajeros se van.
(Le sugerimos: Aerolíneas “low cost” que ayudan a su bolsillo).
Y en efecto han seguido llegando más competidores…
Lo anterior no significa que no puedan entrar competidores que decidan regalar tiquetes. Ese modelo funciona para hacer crecer una línea aérea, pero con un costo, porque estás vendiendo los tiquetes a menos de lo que cuesta producirlos. Y ese ha sido el modelo de crecimiento histórico de las líneas aéreas de low price.
¿Cuál es entonces la situación de Viva Air?
Creemos que muy complicada. La industria está operando con muy bajos márgenes porque los costos de insumos han subido fuertemente. Nos impacta a todos, a nosotros y a ellos.
Al pasar por Capítulo 11 generamos una estructura que nos permite acolchonar estos choques, sobreponernos y aguantar el periodo que requiere que el mercado se ajuste. Las empresas que tienen menos caja, que no pasaron por eso y que operan financiando sus operaciones día a día tienen menos colchón.
Los competidores low price más similares a Viva están tratando de aprovechar la oportunidad para dejar morir a Viva
Las líneas áreas tenemos costos en moneda native, como los empleados, arriendos y la parte física; y tenemos costos en dólares, básicamente los aviones y el petróleo. Tenemos también muchas ventas en dólares y muchas ventas en pesos, entonces estamos más cubiertos.
Pero las líneas aéreas que son más de mercado native quedan descuadradas porque venden en pesos y tienen mucho costo en dólares y, sumado a la inflación, es muy complicado. No podemos ver lo que está adentro, pero la información que nos llega por terceros, en explicit los arrendadores de ellos, que también son arrendadores nuestros, nos dicen que es muy complicada.
(Le recomendamos: Wingo anuncia la apertura de tres rutas de Colombia hacia Venezuela).
Según Adrián Neuhauser, presidente de Avianca Group, la compañía ha perdido 20 puntos de participación, lo que indica que no es la pone los precios del mercado.
Milton Díaz. EL TIEMPO
Y mientras Extremely Air pide negar la integración, argumentando posición dominante y monopolio…
Tienen que tener cuidado con las palabras que usan, porque tienen significados muy específicos. Monopolio es cuando se habla de un mercado donde hay un solo actor. Aquí no estamos hablando ni cerca de eso.
Estamos en un mercado donde hay 25 actores entre nacional e internacional, donde hay más de 10 actores en el nacional y donde la competencia es tan fuerte que Avianca ha perdido casi 20 puntos de participación en los últimos dos años. Un mercado donde la suma de participación de mercado, de Viva más Avianca, no es muy distinta a la que tenía Avianca en prepandemia, de cerca del 60 por ciento.
Y en ese momento Viva, que period el jugador más agresivo, no tenía ningún problema compitiendo con nosotros. La palabra monopolio no aplica y la pregunta es si hay concentración de mercado.
¿Ese término sí aplica?
La concentración de mercado lo que busca determinar es si hay un actor que tiene la capacidad de ser el fijador del precio. Y la realidad es que Avianca no la tiene y no la ha tenido. No la tenía cuando tenía 60 por ciento y no la tiene hoy.
(Además: ¿Su vuelo se retrasa? Aquí las aerolíneas más puntuales de América Latina).
Creemos que el país necesita la conectividad de Viva, con 23 aviones que están operando en el país y más de 50 rutas
Por eso hemos tenido que cambiar nuestro modelo para bajar costos, porque cuando tratábamos de cobrar lo que nos costaba producir el kilómetro, la gente no lo compraba e íbamos perdiendo participación en el mercado.
La única manera que tenemos de seguir creciendo y vendiendo es ajustar nuestros costos a lo que la gente está dispuesta a pagar y eso significa que no somos los que estamos fijando precio. Estamos tomando el precio del mercado y ajustándonos a producir por debajo de eso. Difícilmente se puede acusar siquiera de una concentración del mercado.
¿Será una retaliación a las denuncias contra Extremely Air por no programar slots?
No creo que ese sea el problema. Creo que es más sencillo. Somos inversionistas en Viva y por lo tanto tenemos interés en que subsista y le vaya bien. Creemos que el país necesita la conectividad de Viva, con 23 aviones que están operando en el país y más de 50 rutas. Hay un mercado específico que prefiere volar en Viva frente a Avianca, que es importante proteger. Y sin negarlo, tenemos un interés económico.
Estamos alineados con salvar Viva y creemos que es lo correcto para el país. Tienes a gente diciendo que a Avianca no debe permitírsele esa operación.
Si no se nos permite, desaparece Viva y la próxima pregunta es quién se beneficia con que desaparezca, porque a Avianca no le beneficia. Acusar a Avianca de que está tratando de ser monopólico creo que está desviando la discusión de qué es lo que de verdad está tratando de ocurrir, y es que los competidores low price más similares a Viva están tratando de aprovechar la oportunidad para dejar morir a Viva. Eso es lo que creemos.
Los precios del flamable, la devaluación y la inflación golpean duro a toda la industria área.
Néstor Gómez. EL TIEMPO.
¿Y qué han hablado con el Gobierno?
Ha sido receptivo. Entienden que el problema es legítimo. No es un problema que causamos nosotros. Es un choque seen, no predecible, que ocurrió y que cambió la estructura del mercado. Le es claro al Gobierno que no es problema fabricado, inventado u oportunista.
Y le queda claro que tienen que tomar una decisión de qué es lo mejor para el país: si permitir esta integración o no. Queremos preservar Viva, la marca, los empleos y la conectividad que da y creemos poder hacerlo si se nos permite integrarla.
(No deje de leer: Viajar en avión por primera vez: algunas cosas que debe evitar).
El Gobierno tiene que tomar una decisión de si ese escenario es mejor o peor desde el punto de vista regulatorio o permitir que Viva caiga. Entienden que es tema de urgencia, porque ellos sí pueden ver la situación financiera y tienen información más detallada.
Si les aprueban, ¿cuál es el plan diseñado para Viva en un mercado sobreofertado como el nacional?
No puedo decir la ruta crítica con toda franqueza, porque no podemos mirar adentro para ver dónde está el problema. Creemos que el mercado está sobreofertado, pero eso no responde al detalle de si es por frecuencias, por ruta o por mercado.
Viva también tiene una operación en Perú, donde tenemos entonces la posibilidad de mover capacidad entre Colombia y Perú si estamos adentro. La foto grande es que queremos retener la operación independiente de Viva, la marca de Viva, el posicionamiento de mercado y permitir que Viva sea una alternativa y una solución distinta y única frente a Avianca y mantener el máximo posible de esa empresa que se auto financie y que sea sostenible.
Tenemos que crear un plan donde determinemos, de la oferta que tiene hoy Viva, cuál es la parte que es rentable y sostenible en el largo plazo y por dónde puede crecer Viva desde ahí.
Más noticias
Presupuesto del 2023: subiría 14 billones hasta los $ 405 billones
Más gasolina a alta inflación: ¿hasta cuánto podría subir la canasta familiar?
Precio de la gasolina: ¿a cuánto llegaría sin los subsidios?
OMAR GERARDO AHUMADA ROJAS
REDACCIÓN ECONOMÍA Y NEGOCIOS
” Fuentes www.eltiempo.com ”
