¿Cómo puede resumirnos la actividad de Grupo Piñero?
Somos un grupo turístico con cuatro áreas de negocio. Primero, un negocio de hoteles, la cadena Bahía Príncipe, con presencia en España, República Dominicana, México y Jamaica, para un complete de unas 15.000 habitaciones; segundo, residencial y golf, con un complejo inmobiliario en México de más de 10.000 metros cuadrados, con unas 15.000 viviendas proyectadas y donde viven unas 4.000 personas, y otro en la República Dominicana de 8.000 metros cuadrados; tercero, el negocio de turoperador, es decir Soltour, con operaciones en España y Portugal recientemente desligados de la be a part of enterprise que hemos tenido con Viajes El Corte Inglés; y, cuarto, otros negocios, como el negocio receptivo en diferentes localizaciones para clientes internos de Soltour y otros turoperadores, excursiones, y movilidad eléctrica para uso interno y comercialización a terceros. Somos un grupo de cerca de 16.000 empleados con la sede central en Palma de Mallorca.
En un grupo tan grande y con diferentes segmentos de negocio, ¿qué les aporta la tecnología? ¿Qué necesitan de ella?
Dentro de estos negocios hay alguno donde la tecnología es indispensable, otros donde es necesaria y otros donde solo es un elemento más para cubrir cierta parte de la operativa. El negocio de turoperación no puede trabajar sin tecnología, porque todas las operaciones y las relaciones con las agencias de viaje se basa en la inmediatez y en la gestión en tiempo actual. En el negocio de hoteles podemos distinguir ente la distribución, donde la tecnología es un elemento esencial, con la conexión a los channel managers, con los contact facilities, canales de e-commerce… donde el conocimiento del cliente y el comercio electrónico es tecnología cien por cien, y la parte de atención al cliente en los hoteles, donde la tecnología ayuda con la digitalización de algunas de las interacciones del éste con el lodge. En los otros negocios, la tecnología es necesaria para cubrir los apartados de ventas, gestión de clientes y oportunidades, pero no es esencial para la operación diaria del negocio. Con todo, tenemos diferentes niveles de incidencia de tecnología en la línea operativa en función de la naturaleza de cada negocio.
¿Cómo se encuentra el proceso de digitalización del sector turístico, en basic, y en su caso, en explicit?
La digitalización del sector ha tenido y tiene diferentes velocidades, y me estoy refiriendo, principalmente, al área de hoteles. En el apartado del comercio electrónico, el sector es muy maduro, y lo es comparado con otros sectores, porque éste fue uno de los sectores que primero se vieron impactados por la venta por web. La venta de viajes ha sido uno de los buques insignia del e-commerce, y soportamos un nivel muy alto de consultas en relación a las ventas que hacemos. Estamos ofreciendo millones de disponibilidades en tiempo actual, de elementos que tenemos que ir a buscar a otros actores el sector.
¿Dónde ha sido más complicado la transformación? Cuando en lugar de conectar dos mundos digitales hay que conectar uno digital con uno analógico. A modo de ejemplo, tú puedes contar con un algoritmo que controle la fecha de cumpleaños de las personas que tienes alojadas en el lodge en un momento dado para hacerles llegar un presente durante su estancia. Conocer quién cumple años un día concreto es relativamente sencillo, pero que aparezca una botella de champán en su habitación, que es la verdadera conexión entre ambos mundos, es cuando al situación se complica, y con ellos los procesos que necesitas para digitalizar la estancia del cliente. Porque no solo se trata de la tecnología, sino que son necesarios todos los procesos que acompañan a esa tecnología. En definitiva, en grandes resorts, con miles de clientes de diferentes países, con diferentes niveles de profesionalización de los colaboradores que tenemos en cada uno de los países… conectar lo analógico con lo digital es lo que complica esa transformación.
Por otro lado, es importante diferenciar el lodge urbano y el lodge vacacional. Cuando un usuario va a un lodge entre semana por motivos de trabajo, es posible que quiera hacer el check-in on-line o con antelación a través de la app, sin pasar por recepción, pero cuando está de vacaciones no quiere hacer su propio check-in, sino que lo hagan en recepción mientras se toma una copa de champán de bienvenida, o no quiere reservar un restaurante con su móvil, sino que siempre haya una mesa disponible para él. Por tanto, las actitudes y necesidades son diferentes, incluso cuando se trata de la misma persona. Esto supone que todo lo que hacemos para digitalizar su estancia puede generar cierto coeficiente de rozamiento que haga que la digitalización no sea consumida por el cliente. Además, en tiempos de pandemia los usuarios se han visto forzados a un mínimo de digitalización y, cuando acuden a un lodge, esperan al menos un nivel related; ya no quiere conectarse con un usuario y contraseña a una Wi-Fi, sino que el acceso sea inmediato, o acceder a sus propios contenidos para verlos en la televisión, por ejemplo.
Por último, tenemos el conocimiento del cliente. Estamos en un escenario en el que, por protección de datos, no podemos salir a buscar clientes de cualquier manera, sino que tenemos que aprender a vivir de nuestros propios clientes fidelizados, lo que implica tener un gran conocimiento sobre ellos para generar ventas recurrentes a través de la fidelización a la marca. Para ello hay que incrementar las inversiones en los CRM, que creo que son el legacy del siglo XXI, y sea el centro de la estrategia con los clientes.
Toda esta realidad, ¿sobre qué tipo de tecnologías se apoya? ¿Con qué tipo de tecnologías están trabajando?
Incluso antes de la pandemia, teníamos planes para incrementar la eficiencia no solo del front-office, que ya estaba digitalizado en mayor o menor medida, sino también en los procesos de back-office. Buscábamos mejorar la eficiencia en las operaciones, el apartado financiero, mantenimiento… Pero llegó la pandemia y, en ella, cuando facturas cero euros y tienes una plantilla de más de 15.000 personas, te planteas muchas cosas, entre ellas, avanzar en la mejora de la eficiencia de los procesos de la compañía. Y cuando empiezas a trabajar sobre todos esos procesos, empiezas a ver que tienes que acceder a mucha más tecnología de la que tienes en tus centros de datos. No podíamos seguir trabajando con las mismas herramientas si teníamos que abordar la mejora de estos proyectos, con lo que aprovechamos la pandemia tanto para hacer mejoras en los hoteles como para llevar a cabo la migración de nuestra infraestructura a la nube. Y lo hicimos sin apenas transformación porque queríamos huir de un proyecto de varios años y aprovechar el parón para hacerlo en 16 o 18 meses para, posteriormente, una vez en la nube, empezar a transformar, que es lo que estamos haciendo ahora, accediendo a cualquier tecnología que haya en la nube.
Actualmente, contamos con una nube híbrida, con tres o cuatro actores, y vamos escogiendo en cada uno de los casos, el tipo de tecnología necesaria para soluciona cada caso concreto.
En este proceso de migración y posterior transformación, ¿cuáles son los principales retos a los que se han enfrentado?
Entendíamos que abordar un proyecto de migración y transformación a la vez period un proceso largo que nos podía generar muchos inconvenientes. Además, el negocio no puede estar esperando tres años a que termines el proyecto. Por eso hicimos una migración a la nube con los mismos companions y los mismos productos que teníamos on-premise. El problema ha surgido porque teníamos elementos antiguos, pero poder hacerlo con los mismos companions, los mismos productos y la misma arquitectura, adaptada, es una de las cosas que nos han simplificado este camino. Asimismo, en lugar de cambiar la estructura TI de la compañía para adecuarla a la nube, nos basamos en los companions y en los servicios de gestión y administración de la nube para que para nosotros fuera transparente. En definitiva, no hemos tenido problemas, pero hemos dejado de administrar infraestructura para pasar a gobernar la nube, y esa ha sido una de las cosas más complejas a las que nos hemos enfrentado.
Los procesos de migración a la nube han dejado en algunas empresas la sensación de pérdida de management…
La clave es el gobierno de la nube. Piensas que vas a mejorar tu infraestructura, vas a ganar en capacidad de crecimiento, vas a poder interactuar con más sistemas, no vas a tener que provisionar recursos… pero eso tienes que gobernarlo, porque, si no, te vas a encontrar con una serie de problemas con una corta capacidad de maniobra porque ni siquiera sabes qué está ocurriendo. Porque, además, no es más barato, pero los principales problemas vienen si no tienes una infraestructura gobernada. Conocer todo lo que ocurre es necesario, porque, si no, te puedes quedar sin recursos y sin posibilidad de crecer, incluso en la cloud.
Uno de los problemas que se detectan en estos procesos de transformación es la capacitación de las personas. ¿Ha sido un problema para ustedes? ¿Cómo se han enfrentado a ello?
En una migración a la nube, en nuestro caso, la percepción del usuario closing ha sido la misma, porque nos hemos movido, no transformado. Pero sé nos ha generado cambios en las personas que se dedican a tecnología, porque hemos pasado por un cambio de metodología, DevOps, y, quizá por ello el cambio ha sido mayor para ellos.
Finalizada la migración a la nube, ¿cuáles son los siguientes pasos que se plantean?
La transformación de los procesos que hemos migrado a la nube. Cuando haces esto on-premise, lo haces con la tecnología que tienes en casa, y no siempre son los recursos más eficiente. En la nube, en un modo de suscripción, lo que vas a hacer lo puedes hacer con productos más eficiente. Y en eso estamos transformando los procesos actuales y creando algunos nuevos apoyados en la tecnología más eficiente que podamos usar en cada uno.
Estos pasos innovadores ¿son más sencillos cuando el CIO cuenta, como es el caso, incluso formando parte del equipo directivo, con el respaldo de la organización?
Es basic que el CEO de las compañías pongan a TI en el comité ejecutivo para que la tecnología deje de ser un coste y pase a ser un elemento estratégico dentro de la compañía. En nuestro caso, aparte de ser una unidad independiente, de la que soy responsable, de soporte, formamos parte también de la estrategia de los negocios. Y es basic que la tecnología esté cuando se definen las líneas estratégicas para aportar su visión, que puede ser diferencial. Eso genera una confianza que te permite articular proyectos con negocio, independientemente de que la garantía de ellos la aporte negocio o TI. Además, la relación con el CIO en las compañías pasa por la confianza que tengan en esa persona, porque una parte de las competencias son compartidas y conocidas por negocio, y otras no, y es necesario que la organización tenga confianza en ellos. En resumen, es basic y me consta que en otras compañías de turismo el CIO también tiene presencia en los equipos directivos.
” Fuentes www.ituser.es ”
