“El impacto del covid se ha superado, me preocupa más la inflación”

-Recientemente la consultora Sergestur volvía a incluirle en la lista que elabora de los 150 profesionales más influyentes del sector turístico en España, bajo los criterios de gestión hotelera, conocimiento, experiencia y talento, ¿qué destacaría de la gestión?

-En primer lugar, dar las gracias a la consultora ya que es un orgullo estar en esa lista en la que hay verdaderas personalidades del turismo. Creo que al closing se trata de rodearte de un buen equipo y poder confiar y delegar muchas de las tareas. Con el volumen de trabajo que manejamos, viajes y demás, sería imposible gestionar sin un gran equipo, en primer lugar, más cercano, con el que trabajas día a día y con el resto de plantilla, sobre todo, la que está en los hoteles a diario.

-El presidente de Senator Accommodations & Resorts, José María Rossell Recasens, recibía el pasado año la Bandera de Andalucía y hace unos días conocíamos el Premio Andalucía de Turismo por su trayectoria empresarial.  ¿Cree que, por la coincidencia en el tiempo, estos reconocimientos vienen dados, además de por su desempeño empresarial, por su ahínco en defensa y mejora, no solo del sector hotelero, sino de todo el sector turístico durante este tiempo de pandemia?

-Sin lugar a dudas ambos reconocimientos son merecidos. Tras una época tan complicada para todo el mundo, creo que el sector turístico ha sido de los que más ha padecido las medidas frente a la disaster sanitaria, porque una de las primeras cosas que se cortaron fue la movilidad y, sin ella, el turismo no existe. Posiblemente, durante la pandemia fue más seen su labor, junto a otras personas del sector turístico en Andalucía, y su diálogo fue constante con la Consejería de Turismo para conseguir salir de esta disaster en la que nos habíamos visto inmersos a través del covid. A lo mejor en estos dos últimos años ha sido algo más seen, pero es algo que siempre ha hecho y yo siempre recuerdo. Por tanto, son reconocimientos merecidos y, como decías, posiblemente han llegado juntos por circunstancias de la vida, pero es cierto que en los últimos años han estado muy activos en ese diálogo con la Administración para conseguir hitos que a medio plazo van a ser muy positivos para el turismo en Andalucía, como el decreto de clasificación hotelera y el decreto de modernización hotelera.

“Tenemos alimentos que han subido su precio un 30% o 40% y se trata de alimentos casi básicos”

-Las que ha mencionado eran iniciativas que estuvieron durante años estancadas…

-Llevaban mucho tiempo sin resolverse y es cierto que, en una época que ha sido muy complicada, se han conseguido sacar. Creo que a día de hoy no se valoran, pero a medio plazo se podrá ver lo que eso va a significar para la transformación del turismo en Andalucía.

-¿Tienen ya todos sus establecimientos abiertos en España y en el exterior?

-Sí, el viernes de la semana pasada abríamos los dos últimos que faltaban, así que este año sí podremos decir que abrimos todos los establecimientos.

-Como se transmite desde otras actividades económicas y también turísticas, ¿Han tenido problema a la hora de contratar private de cara a la temporada estival?

-Hemos tenido y seguimos teniendo problemas a la hora de encontrar gente para trabajar, es algo generalizado y no solo pasa en Almería, también en el resto de España, y no solo está sucediendo en el sector turístico, sino que está pasando en todos los sectores. Por otro lado, ya no es un tema de falta de mano de obra cualificada, que también, es un tema de que no hay personas dispuestas. Ya no es que nos ‘peleemos’ por gente cualificada, es que nos ‘peleamos’ por gente. Es una reflexión que creo que deberían hacer, sobre todo, a nivel más institucional: ¿cómo puede ser que en un país con la tasa de paro que tenemos no encontremos gente para trabajar en cualquier sector de la economía española?

-Se achaca a los bajos salarios y la precariedad…

-Discrepo cuando se achaca al tema salarial o la jornada laboral, no digo que no haya sitios en que no se cumpla la norma pero serán puntuales; cumpliendo la ley como se tiene que cumplir, yo creo que es un problema más bien estructural. O en España todo el mundo paga muy mal o no lo entiendo, porque es un problema generalizado en todos los sectores.

-Este año, ¿se puede decir que el covid se ha dejado atrás en lo que respecta a la demanda?

-El impacto del covid se ha superado, había una demanda embolsada que se está notando tanto a nivel nacional como internacional; de cara al año que viene no creo que sea un problema, me preocupa más cómo afectará la inflación. En este sentido, el impacto lo vamos a tener nosotros en la línea de costes de la luz y de materia prima; tenemos alimentos que nos han subido un 30% o 40% y se trata de alimentos casi básicos. 

“No entiendo que en un país con la tasa de paro como la que tenemos, no encontremos gente para trabajar”

-¿Han conseguido trasladar el incremento de costes a las tarifas?

-No lo podemos trasladar porque el vacacional se negocia y se fijan los precios con un año de antelación; por ejemplo, ahora estamos trabajando con touroperadores negociando los precios del año que viene. Así que mientras en el vacacional como digo no se puede, en el urbano, con tarifas más dinámicas, al closing es una cuestión de oferta y demanda, por lo que tampoco es posible.

-En este duro período han prescindido del lodge en Cancún, ¿cómo han gestionado esta situación?

-Teníamos cariño al lodge de México en el que habíamos trabajado mucho, creíamos que iba a ser el buque insignia de la cadena y uno de los mejores del destino, pero al closing las circunstancias son las que son. Hemos pasado dos años muy malos y nos llegó una oportunidad por parte de un grupo de la zona interesado en el lodge, así que se procedió a la venta y ya estamos buscando cosas nuevas de cara al medio plazo.

-¿En esa zona?

-A medio plazo, el salto pure nuestro, como cadena española, es el Caribe, tanto la zona de República Dominicana, donde estamos presentes y queremos seguir potenciando, y, lógicamente, estar en Riviera Maya; son los objetivos principales de la zona.

-El pasado año, además de nuevas aperturas, se hicieron con tres establecimientos en régimen de arrendamiento: el Aparthotel Club Simó en Mallorca, el Guadacorte Park en Cádiz y el Montanyà Hotel & Lodge en Barcelona, ¿la estrategia de la empresa pasa por desprenderse de activos y optar solo por la gestión?

-Nuestra thought es tener un combine entre la propiedad y la gestión. A día de hoy, no estamos pensando en desprendernos de ningún activo más de los que poseemos, pero sí en seguir creciendo en alquileres porque, al closing, es una forma de crecer más rápido, no conlleva endeudamiento ni mayor presión al grupo. Por lo tanto, a corto plazo, la estrategia que hemos elegido es no desprendernos de ningún lodge más y seguir buscando en el mercado nuevos activos que den volumen a la compañía.

-En Madrid la cadena cuenta con dos establecimientos, hasta el pasado año eran tres, ¿por qué no continuaron con el de Gran Vía?

-Simplemente que cuando concluyó el contrato de arrendamiento no llegamos a un acuerdo para la renovación.

-Además de vuestra apuesta indiscutible por Andalucía, su grupo está pujando fuerte por el levante español y Baleares como muestran las últimas aperturas, ¿no?

-Lo que sucede es que ahora han salido a la luz proyectos que pudimos firmar antes del covid; son el resultado de un trabajo previo, así el Senator Gandía Spa Resort o el Mojácar Playa. En estos años hemos incorporado unos cinco hoteles al porfolio que son fruto de un trabajo anterior; la thought es buscar en la cuenca mediterránea oportunidades que nos ayuden a diversificar destinos o, incluso, crecer en los que ya estamos presentes.

“La estrategia es no desprendernos de ningún lodge más y seguir buscando nuevos activos que nos den volumen”

-Hace algo más de un mes, en sus jornadas anuales, la compañía exponía a gerentes y responsables de departamento el plan estratégico a dos años vista, ¿cuáles son los rasgos principales del mismo?

-El plan se basa mucho en el crecimiento del grupo, la digitalización y la sostenibilidad teniendo en cuenta también el contexto económico. Hemos decidido hacer un plan a dos años y no más porque nos parecía lo más razonable ya que venimos de una situación de incertidumbre. Respecto a la digitalización, en la que ya llevamos años trabajando, queremos potenciarla, aunque es cierto que el período de covid nos ayudó a que algunos procesos se aceleraran más de la cuenta. En sostenibilidad pasó lo contrario, siempre ha sido algo por lo que hemos apostado y veníamos trabajando, pero, en este caso, el covid nos hizo retroceder un poco porque todo lo que estábamos haciendo en operación de sostenibilidad lo tuvimos que echar para atrás, ya que, por ejemplo, se volvió a potenciar todo lo que period plástico de un solo uso, lo que period más insostenible; por ello la thought es retomarlo y alinearnos con la Agenda 2030.

-Teniendo en cuenta la sostenibilidad y sumando que el precio de la energía está por las nubes, ¿están apostando por las renovables?

-Tenemos en marcha cinco proyectos de energía photo voltaic fotovoltaica en cinco hoteles incluido el parque Oasys MiniHollywood, que esperamos que estén en funcionamiento a finales de este año aproximadamente y la thought es seguir ampliando. Además, trabajamos con otras energías alternativas así como toda la maquinaria con la que contamos y que se compra posee niveles de eficiencia muy elevados, así en recuperación de calor. Parte del plan va por ahí porque abordamos la sostenibilidad en sus tres vertientes; también vemos cómo somos capaces de reducir nuestra huella de carbono, que llevamos tiempo midiéndola para reducirla año a año; creo que es un compromiso que debemos adoptar todas las empresas con el medioambiente y la sociedad.